長榮海運乘風破浪

十四年前，張榮發帶領著二十九名員工，靠著一艘二手雜貨船開始長榮海運的第一筆生意；十四年後，張榮發的一千五百多名員工散佈於世界各地，長榮海運的二十八艘全貨櫃船登上全世界第五大貨櫃船運公司寶座。
　航運界人士把長榮海運的成長視為「奇蹟」，把張榮發的掌舵技術視為「冒險」。Hatsu張則堅持長榮一貫的「少說多做」精神埋頭苦幹。
　Hatsu是日文「發」的意思，這個富含深意的小名並未影響張榮發對長榮成功的信念。他撇撇嘴角，搖著頭說：「沒有把握的事我從來不做。」

長榮的把握

　以遠洋定期航線為目標是張榮發的第一個「把握」。
　首開中東定期航線是他的第二個「把握」。
　率先航行中南美、加勒比海定期航線是第三個「把握」。
　隨著貨主對於長榮海運定期開航，準時交貨的信賴，張榮發對於自己的「把握」愈來愈有信心。長榮邁進第七個年頭之後，開始全力發展全貨櫃船隊，這個大手筆在航運界引起不同的反應。
　長榮公司副總經理王仲謀回憶說：「很多人等著看我們的笑話。」另外一些航運界人士雖然感受到海運運輸貨櫃化的潮流，卻不能迅速應變。一位競爭的同業說：「張榮發的眼光和魄力的確值得敬佩。」
　張榮發把這段時期稱為「長榮公司經營以來最艱苦的一段日子」。一條新的貨櫃航線至少需要四條新貨櫃船，每艘船造價約一千五百萬美元，再加上車架、貨櫃等附屬設備，當時，開闢一條新航線總共投資大概在一億美元以上。第一條遠東和美國東岸貨櫃航線開闢時，正遇到世界性經濟不景氣，「每個航次就虧損六十萬美元，第一年就虧了四百萬美元，如果沒有事前準備絕對不行，」張榮發說。
　長榮公司把大批人員送到各個港口進行實地調查，瞭解貨物來源、作業方式和正式開航後的每個細節。這個事先準備費時兩年多，花掉一百多萬美元，張榮發認為這些都是「當然的投資」。
　靠著這筆「當然的投資」，張榮發穩穩地打下貨櫃航線的基礎，這時其他航運公司才要跨出第一步。
　張榮發地圖上的新航線一條接一條開闢，在短短兩、三年間，長榮公司鮮綠的貨櫃船隊幾乎航遍世界五大洲，這種驚人的成長震撼了航運界。

高成長的問號

　航運界人士分析長榮的成功原因時，一定會誇讚張榮發「眼光深遠」、「勤儉苦幹」，但是他們也總不忘記對長榮的迅速成長點上一個問號。一位同業懷疑地說：「一艘貨櫃輪就要一千多萬美元，這麼大一筆錢從那裡來的呢？」航運界流行的結論是：長榮的幕後老闆是日本的丸紅財團，所以才能不斷的迅速擴張。
　長榮的直接反應是：只要站得穩，不怕人家說。副總經理王仲謀解釋長榮和丸紅只是「公司和客戶」的關係，「長榮買船、賣船都要經過他們介紹，就算不找丸紅也要找別人。」
　同業對這種說法並不以為然。一家航運公司的經理直截了當地指出：「龐大的財力才是長榮崛起的重要原因。」
　張榮發並不同意這個分析，他認為長榮在短短的幾年內成功，完全是靠「一星期工作七天」。
　張榮發相當瞭解「顧客就是生命」的道理，所以他希望員工都能用「工作七天」的態度提供最好的服務。
　他認為，有制度的海運公司一定要把提貨的提單準時交給貨主，更要確保貨物迅速安全送抵目的地。張榮發說：「一般人都認為這是理所當然的事，事實上，海運公司的好壞就在這裡。」為了成為「好的海運公司」，長榮各部門常常加班配合，「一樓發提單的小姐有時甚至要工作到半夜，」副總經理王仲謀說，「只要有事我們就加班。」
　長榮公司也經常要求船員準時歸隊，以便準時開船，準時交貨。船期準的確替長榮贏得不少口碑，一位歐洲航線的顧客說：「長榮的船期和其他公司比起來的確是很準，我沒什麼抱怨。」
　一位競爭的同業卻認為：「船期準是航運公司的最基本服務。」因此，航運界人士認為長榮的業務人員才是「服務好」的關鍵。
　顧客對長榮公司業務人員的印象是：態度好、瞭解客戶需要。同業對他們的看法是：腳踏實地、和客戶議論運費有較大的彈性。最令其他公司業務人員羨慕的恐怕是招待客戶的「款賓預算」，據一位瞭解行情的同業指出：「長榮每個月的交際費是其他公司的兩、三倍。」
　不論長榮用那種服務方式，顧客的佳評卻是不容否認的。一位中東航線的客戶舉出一點「雞蛋裡挑骨頭」的不滿。長榮在中東航線經常滿載，服務比較差，這位客戶說：「有兩、三次不通知就把台灣的貨換到另一艘船上，害得工廠因原料接不上而停工。」
　這式許是張榮發口中「嚴格管理」的一點小失誤。

向日本學習

　有人說長榮的管理是「日本模式」，有人說是「美日結晶」，張榮發搖搖頭說：「都不是！我們是『長榮模式』。」不過，他承認：「我們向日本學習的比較多。」
　從十八歲踏上日本商船擔任事務長以後，張榮發從三副、二副、大副一路升上去，到最後考上船長執照。這段時間受到的薰陶使他對日本式管理的優點堅信不移。
　張榮發露出常有表情，撇撇嘴，搖搖頭說：「美國式管理不是很好的。」
　辦公室的桌椅排列就可以看出兩國管理方式的不同。美國辦公室裡每個人的桌子是單獨的，張榮發說：「員工離職時只會說一聲bye-bey，什麼都不會移交給你！」
　長榮公司的桌椅排列是模仿日式的，課長坐鎮前方，連著兩排彼此相靠的辦公桌，每個職員都會很熟悉「鄰居」的業務，一旦有人缺席或離職，「旁邊的人可以立刻接上，整個業務狀況也不會受到影響，」他露出滿意的笑容。
　這個仿日式的管理也很重視工作授權和絕對服從。張榮發把監督工作交給所謂的「士官長」－課長，由課長全權掌握每個「二等兵」的動態。他說：「我們公司權力最大的是課長。」課長的權力包括：督促課員的業務、瞭解課員的意見，然後依次向經理、協理、副總經理、總經理、董事長負責。
　長榮公司一樓的「部門名稱表」就像現成的授權系統圖。一樓是理業部，九樓是董事長室，電梯只能直達八樓企劃室，其他部門散佈各樓。有人戲謔地說：「電梯爬得愈高，權力愈大。」
　電梯直達的最高點是企劃室，也是張榮發幕僚人員的大本營。據說，長榮公司的重大決策都來自這個部門。
　「這就是長榮公司的system，」張榮發的英文帶有濃重的日本腔。

長榮精神　

　在長榮的制度之下，員工必須絕對服從公司的嚴格管理，發揮張榮發引以為傲的「長榮精神」。
　長榮公司的男性一定要穿襯衫、西裝褲，打領帶，頭髮不得太長；女性穿綠色的制服。張榮發每年都會送員工西裝料，因為他不希望「長榮的人穿得邋邋遢遢。」
　辦公室內的習慣更是表現仿日式管理的嚴格。長榮的每張辦公桌上都是乾乾淨淨，除了辦公文件以外，連杯子都沒有一個，據說這個不成文的規定是為了怕「杯子打翻，弄髒文件」；張榮發還禁止在辦公時間閱讀書報雜誌。他說：「工作是自己找的，怎麼可能做得完？就算工作做完了，也該先把自己的桌子整理好。」
　「自動加班」是另外一個不成文的規定。長榮的下班時間是下午五點半，大家都會等到六點鐘以後才離開，一開始的理由是「工作做不完」，後來就成為「一種風氣，」一位職員說。長榮的工作量也是員工抱怨的一點，另外一位職員說：「我一個人所做的事是其他船公司三、四個人的工作。」
　有人批評長榮公司「不近人情」，更有人認為這就是長榮專用新人的主要理由，因為「有經驗的人會比較，可能待不下去，」一位同業說。

不愛挖角

　張榮發不愛挖角在航運界是有名的。他說：「在其他公司做過的職員都不習慣長榮的嚴格管理，往往一批招進來十幾個人，一年下來只剩兩、三個人。」所以，長榮公司堅持自己投資訓練人才。
　長榮公司的用人標準可用「精神集中」四個字代表。
　張榮發不相信有經驗的人，卻相信自己公司出的心算考題。每年公開招考時，長榮的啟事總是與眾不同地註明要「大學畢，無經驗者」。今年的考題有一關是心算，應考的「新鮮人」必須在十分鐘內心算出五題十幾個八位數相加的題目，張榮發深信這種「國小算術」是測量精神集中的最好方法。
　他點著頭說：「考一百分的人反應都很快，對答也很好。」
　長榮一直津津樂道的一句話是「一流公司用一律人才，一流人才要一流薪水。」由於張榮發的重視，長榮薪水算得上優厚，今年大學畢業的新進職員起薪是兩萬一千元。他一直堅持高薪政策：「最起碼要讓他們生活過得去，想結婚的可以結婚，自己也可以做兩套西裝穿穿！」
　副總經理王仲謀對這些「一流人才」的流動率很滿意：「每年不到一％。」如果有人辭職，大家會「當做新聞來打聽，」他笑著說。
　一流人才照樣要從基層做起。長榮也像典型日式管理的公司一樣，不歡迎「空降部隊」，所有幹部級人員都是從基層升上去的。張榮發說：「ＭＢＡ一樣要從課員做起。」長榮每年都對外公開招考，張榮發痛恨靠人情、攀關係的事，他自己的女兒、兒子都是從基層開始做起的。
　長榮的在職教育強調「輪調」和「出國」。進入公司滿一年以後就有機會調到別的航線服務，三年以後有機會被派出國外。因為「大企業需要訓練全才，」副總經理王仲謀說。
　張榮發認為海運人才的培養相當不容易，他說：「要瞭解海運至少需要三年，如果想把公司交給這個人經營，一定要十五、二十年以上。」

做得到嗎？

　他常常告訴有心從事海運事業的求教者一句話：「我們沒有特別的秘密，就看你能不能做得到。」
　每家公司都懂得從小處節省的道理，張榮發卻真能做到每個細節。
　長榮公司對貨櫃輪靠岸的時間控制得很嚴格，時常會有晚上十一時進港，次晨四時開船的記錄，因為「多停一天就多損失兩萬美金，」副總經理王仲謀解釋。如果這條貨櫃輪是兩個月一個航次，一年就會損失六天，以二十條船來說，一年損失一百二十天，他計算了一下說：「兩百四十萬美金是個天字數字。」
　長榮公司貨櫃船隊的平均船齡是五年八個月，因為新船外型清潔美觀，又節省燃料費。長榮最新型的Ｌ型船可以裝得下一千八百個長二十呎的貨櫃，這種兩萬八千餘噸的龐然巨物在電腦控制之下，只需要十七名船員，其他公司的同型船可能要用到二十五名船員以上。副總經理王仲謀說：「我們就靠這些節省下來的人事費用和別人競爭。」

揮不去的蒼蠅

　張榮發說：「這是可以說大話的。」除此之外，長榮還有另外一些可「說大話」、但少為人知的省錢辦法。據說，長榮的一個課六、七個人常共用三具電話；長榮的不重要文件是用電腦紙的反面來印的；長榮的每個員工都秉承公司的節儉精神，是最高明的議價能手，替公司省了不少錢。
　這些看似細瑣的心得卻使張榮發成功地開闢一條又條的航線，歐洲航線的開闢使得經營這條航線百年的「遠東歐洲運協協會」（Far Eastern Freight Conference）刮目相看。
　加入運協組織的都是達到一定服務水準的航運公司，因此，貨主若要享受這些航運公司的服務，必需付出運協規定的價格。航運界人士對運協的批評是：「價格缺乏彈性。」但是，長榮開始歐洲航線時，並未加入運協，運協也不把這家公司放在眼中。
　當長榮以低於運協二○％的運費，同樣品質的服務贏得顧客信賴以後，運協才意識到「長榮並不是揮之即去的一隻蒼蠅，而是前所未有的挑戰，」亞洲商業雜誌（Asian Business）曾這樣報導。因此，運協也不得不調整運費，以求競爭。今年六月，運協繼降低運費之後又和長榮簽定協議：長榮讓出歐洲航線運送量的二○％，由雙方自由競價；運協則允許自己長期客戶的貨裝上長榮的船。
　運協駐台灣代表魏瑪說：「我們不能否認，長榮的確經營得法。」
　長榮自認自己的成功是「有計劃地開闢新航線」。目前長榮鮮綠的貨櫃船已出現在美國東、西岸、地中海、歐洲和東南亞各國，張榮發仍然不斷訂購新型貨櫃船，為他的新計劃積極準備。他說：「我們的環球航線預定在一九八四年正式開航，東西兩條航線各八艘船。」
　有些航運界的同業認為這是「不可能」的計劃。一家美國航運公司的經理表示，世界第一大貨櫃公司海陸（Sea-Land）運輸公司曾經嚐試過，但因虧本而停止航行。長榮的反應一如張榮發的信念：「到時候看吧！」

「第一」與「冒險」

　翻開長榮的「成績單」，上面記滿了各式各樣的「第一」，但是，張榮發卻不喜歡把「第一」和「冒險」連在一起。
　還是同樣的信念：冒險是一時的勇氣和衝動，長榮的每一步都是經過事前周密的計劃與準備。
　張榮發率領著他「長榮模式」的公司做到很多「不可能」，他最常說的一句話還是：「沒有把握的人當然不能這樣做。」