夏日飲料爭奪戰

今年三、四月天，當消費大眾還直為酷冷的天氣直打哆嗦時，各大百貨公司的超級市場、街頭巷尾的西點麵包店、雜貨店卻到處張貼著吉香果汁「買一送一」的海報。
　農曆春節時，當一家人正圍爐吃著熱騰騰的火鍋時，眼前電視螢光幕上，卻赫然出現冷冰冰的金車汽水廣告影片。
　消費者對這些新牌陌生飲料還來不及有所反應時，一場今年夏天的飲料爭奪戰卻已在這個嚴冬時令悄悄地拉開序幕。
　有些飲料業者指出，吉香在名稱和口味上都與香吉士類似，很明顯地，它的目標是衝向在國內果汁市場，佔有率達四○％以上的香吉士；而以蘇打汽水為主力產品、甫上市一年的金車自然以同行的老牌－黑松為靶心。

攻與守

　這些來勢洶洶的果汁和汽水，很明顯是屬於攻派，但另有些業者卻採守勢，例如設廠達五十餘年的，佔汽水市場六○％的黑松汽水，很少率先推出新產品來奪取自有市場，就如百事可樂副總經理宣建生形容的，「他們絕對不會搬石頭砸自己的腳。」黑松主要在鞏固自身強大的汽水、沙士市場，其餘多半是模仿別家的新口味，順著廣大的銷售網，來分散別家新口味飲料的市場。
　而四年前一鳴驚人的香吉士現在卻採取攻守並存策略，他們對佔了一半果汁市場的香吉士柳橙汁，採取了守勢，但是另一方面，不斷開發新產品，發展新口味，如今年剛上市的果菜汁、葡萄柚汁，使產品多元化，希望能攻入這些飲料的市場。
　大部分飲料公司也都了解「攻勢中最有力的矛戢是廣告像密集安打似的輪流出現在各種媒體上，例如金車在今年一至四月的飲料淡季，為了他們的瓜拿那汽水，就花了九百多萬元的廣告費，其他同業在同期頂多花上兩、三百萬元。「我們必須提早加強廣告來縮短建立產品知名度的時間，」金車企劃經理張燕夫強調。
　從去年延續的景氣蕭條，也波及到飲料業。今年一至六月，汽水非但沒有往年同期成長一○％，反而有了五％的負成長，果汁更比去年同期減少約三成的銷售額。但是據一般業者表示，旺季的銷路會和去年差不多，但是市場擴張相當有限。
　為了搶奪每年近七十億元的國內飲料市場，飲料爭奪戰也就愈演愈激烈，以波蜜果菜汁打天下的久津公司董事長陳忠義形容今年是「有史以來競爭最激烈的一年」，因為今年比往年多出太多的新口味和新包裝。今年的飲料口味，不但新，而且強調「舶來」口味，就如吉香小組莓果汁來自北美，金車瓜拿那汽水來自巴西。又加上美國進口或各種國產的運動飲料。舊有的汽水、可樂、沙士和它們並排一比就像「無鹽遇見西施」。
　飲料的包裝更由玻璃瓶，跳到方便的易開罐，去年由百事可樂率先推出的保特瓶（PET，一種透明的硬塑膠瓶），由於質輕、容量大，更成了各家飲料業模仿的寵兒。

口味、包裝的爭奪

　華商廣告公司副總經理莊智仁一語道破：「飲料憑以爭奪的，無非是口味及包裝的推陳出新。」因為產品銷售達一段時間後，很難有所突破，只能發展新口味，期望再創市場的顛峰，改變包裝無非是讓消費者更方便攜帶。
　由於飲料業走的大方向大致相同，但是卻要在很短的銷售旺季中，爭取成長不算大的市場，於是飲料爭奪戰變成每年例行上演的寫實劇。華商廣告協理莊淑芬甚至形容為「戰國七雄爭霸戰」，也有些甚至用不正當的競爭方式。如十多年前，一家國內老牌飲料公司派人到零售店收購蘋果西打的空瓶子，一批批載回工廠，在框框聲中，化為碎片，拖延了蘋果西打的生產進度。
　甚至也有兩家飲料公司的經銷商為張貼海報，而發生打架的情事。
　然而一般而言，業者還是多採取正軌策略作戰，莊智仁指出。
　成功的正軌策略該如何做呢？香吉士的崛起是飲料界最被人津津樂道的故事。

香吉士的故事

　「香吉士在短短四年內成功的例子，令我們這些沒想到這些策略的業者感到汗顏，」一家也生產果汁的大企業副總經理說。
　市場專家分析，由於香吉士前總經理陳勝年，在香吉士果汁上市前後嚴密規劃了市場行銷的四個P策略：產品（product）、價格（price）、銷售地點（place）、促銷（promotion），使得香吉士創造了不可思議的成長。
　香吉士營業額由一九七八年的三千五百萬元，到一九八一年的八億元，四年內增加二十三倍。
　一九七六年，香吉士在國內設廠時，就掌握了這陣旋風風向。精通市場學的陳勝年指出，當年國內汽水已達飽和，可樂、蘆筍汁又急遽衰退，打著自美國進口濃縮柳橙汁的招牌，再稀釋的香吉士在一九七八年上市場，確實給消費者帶來相當新奇的衝擊。
　產品初上市場，陳勝年不遺餘力地透過宣傳，主要強調香吉士就是「純果汁」，也就是「新鮮水果」，使消費者覺得喝香吉士就像吃新鮮水果，會得到水果的營養成分，這在廣告術語來講，是給消費者很高的「預期受益性」。
　此外，香吉士也在包裝上突破，採取原本只包裝新鮮牛奶的紙盒，紙盒又成了新鮮度的代名詞。

價格決定領導

　在價格方面，香吉士採高價位及領導價格的策略。
　香吉士上市場，曾做過地區性試銷顯示，一旦消費者知道香吉士新鮮、純真等價值後，就願意支付較高的價格。所以香吉士以每盒十元，高於當年果汁一倍的價錢推出，希望由所得高的消費層帶動中、低收入層。「這在國內飲料果汁業經營是一大突破，代表新價格策略運用成功，」陳勝年指出。
　香吉士的領先高價策略，曾受到同業味全公司的不斷挑戰。香吉士推出半年後，味全推出類似的味全鮮果汁，打出產品特色，在果汁中添加果粒。售價並比香吉士高二○％，香吉士為了維持領導價位政策，也開始漲價，幾經交手後，二五○CC的柳橙汁漲到十五元，雙方都感覺疲憊不堪而休戰，現今的售價都是十五元，但現在香吉士的市場還是比味全大三倍，香吉士佔四五％，味全一五％。
　最令業者讚許的是，香吉士把果汁的主要零售點，從雜貨店移向了餐館。不僅解決了淡季銷售銳減的難題，而且他們營業額八億元的六五％都是從這塊新市場開闢出來的。
　香吉士的促銷活動為同業敬佩，也妒嫉，他們在開拓餐廳通路中，送給餐廳的成套的椅套、桌巾、招牌及給女侍小禮物；每逢各地集會慶祝活動時，香吉士展業團的工作人員必然穿著印有香吉士鮮明商標的Ｔ恤，適時出現，促銷香吉士。
　在廣告方面，陳勝年指出，香吉士也掌握得很好。它在初期兩年即採密集式廣告攻擊，在廣播、電視的黃金時段，同時狠狠打廣告，例如他們在上市三個月後，在電視上密集推出柳橙汁自「開花↓結果↓榨汁裝盒」的影片，說服消費者香吉士是「真材實料」。
　在香吉士擔任三年總經理，前年離開香吉士，自組吉香公司的陳勝年，在今年年初推出吉香果汁卻完全採取香吉士截然不同的策略。
　吉香果汁以低價格，預計八月全省各重要人群密集地點及學校遍佈六百部紙杯自動販賣機，來攻擊較高價格的香吉士的強大市場。

物以新為貴

　一般同業以吉香降低售價及口味有差為由，懷疑吉香的品質，陳勝年否定這種看法。他認為，推出新口味的飲炓與舊口味的價格策略自然不同，譬如紙盒裝柳橙汁已上市多年，在市場上的知名度也已有了，銷售量也不可能大幅突破，便需走上降低廣告及促銷成本，以求連帶地降低售價。
　一盒一○○○CC的柳橙汁，香吉士賣給經銷商是三十元，吉香則是二十二元五毛。但陳勝年否定售價降低會影響品質之說，他坦然說出，一盒二五○CC賣十五元的柳橙汁，真正的果汁成本才兩元，其餘是廣告、糖、紙盒、稅、利潤。「在兩元的區區之數動手腳，能偷到什麼？」陳勝年頗不以為然地說。
　但在新產品方面，陳勝年仍然採取「物以新為貴」的高價策略。他今年七月中旬率先推出的吉香小紅莓果汁，一○○○CC一盒要賣七十元，而同容量的香吉士果汁是四十八元。
　老牌黑松在價格策略方面，卻與香吉士的高價策略大異其趣。
　黑松一直是維持國內蘇打汽水價格平穩的功臣。五十餘年黑松汽水一直採低價策略，以期擴大消費階段，黑松課長林隆儀相當自豪他們穩定了汽水的價格。
　而黑松蘇打汽水的跟隨者卻又抱怨連連。宣建生指出，中瓶汽水十年前賣六、七元，十年後才賣十一元，但十年當中，糖價、人工、原料均有大幅上漲，營業額高的黑松可以薄利多銷，但銷售量低的廠家就很難熬了。
　黑松的策略正與香吉士異軍突起成明顯的對照。做飲料廣告多年的莊智仁道說黑松之所以被稱為「飲料業巨人」的原因是「黑松歷史悠久、專業經營及強勁的經銷網。」一些業者也很佩服黑松五十餘年來始終堅守飲料業崗位，不輕易轉投資的敬業精神。

老廠家新品牌

　然而，黑松最為人津津樂道的該是它成功創造了另一品牌「吉利果」，即「副品牌」市場行銷策略的成功。
　由於消費者幾乎把黑松視為汽水、沙士的代名詞。所以，民國六十五年，黑松要推出系列的水果加味汽水時，就打出了新品牌「吉利果」，希望能如黑松林隆儀課長所說的達到「區隔市場」的作用。至今消費大眾很少人知道吉利果原來是由黑松公司出品的。
　吉利果使用英文名稱－－CHERICO ，是為了「迎合年輕人崇洋的心理」，抓住年輕消費者的口味；黑松汽水和沙士則抓住原有老一輩的消費階層，以防吉利果分散黑松原來強大的市場，又可同時對抗新加入的外國品牌，打入年輕的消費者的市場。
　吉利果隨著黑松主產品的舊有行銷通道，流入全省各角落，也鑽入了主要對手蘋果西打的縫隙，推出大瓶裝，以「喝出家庭的歡欣」打入家庭，幾乎使蘋果西打招架不住。
　黑松副產品成功的要素具體表現在他們與經銷商間「三代」的感情。
　「螃蟹沒有腳不會走路，」傑盟廣告楊朝木比喻，有強大產品力的飲料，如沒有暢達迅速的經銷道路，也是枉然。黑松在這方面是飲料業公認的強手。

第二個公賣局

　莊智仁比喻黑松經銷網之強勁有如「台灣第二個公賣局」。他說，只要有公賣局的菸酒招牌，一定有黑松招牌。目前黑松有一百四十餘個經銷商，黑松在全省零售點高達八萬多家。
　黑松主要掌握一個原則，華商廣告的鄧台賢說：「黑松與經銷商感情很好，共存共榮，很多黑松經銷商，現在都成了富翁。」林隆儀說，黑松每年都會依據各地人口成長，國民所得成長，擬定次年的銷售量，並隨時提醒、幫助經銷商該買地建倉庫及添車送貨。
　而黑松經銷商由於地久人熟，對地方禮俗相當熟稔，人際關係也很好，很能掌握民間聚會的機會，適時做促銷活動。
　除了行銷點的把握，沒有人敢否認廣告的重要性。「沒有廣告，就沒有市場佔有率，」莊智仁很乾脆地把手一推。
　他解釋，由於飲料與消費者沒有直接利害關係，消費者不會特別去注意飲料的品牌，除非不斷地打廣告，加深他們的記憶，使顧客要買時，腦海裡浮現那家飲料的廣告就是那家廣告作得成功。
　譬如去年率先推出保特瓶裝的樂吉汽水由於沒有廣告，反而讓比其稍晚推出，卻第一個在電視上推出保特瓶裝的百事可樂，給消費者留下較深刻的印象。
　很多消費者擔心他們要為飲料付出太多的廣告費用，而實際上，「廣告只佔整個營業額的二％－六％，」宣建生估計。
　而廣告是否是飲料成功的必然條件呢？
　「廣告成功的前題，還是良好的品質，」陳忠義強調，否則光是吸引消費者的第一次購買，嚐了口味及品質之後，卻無法再吸引第二次購買，廣告就白打了。

觀念待突破

　但是一位營養學家憂心忡忡地說，各家飲料廠商也許太注重行銷策略，而忽略了品質的提升。例如很多人反應喝國內果汁就像在喝糖水，有的果汁濃度甚至低至一二％，與廣告宣傳完全不符，而且沒有營養成份。
　幾乎所有果汁廠商對這點會急著辯解，這是消費者的愛好。幾年前頂好推出沒有加糖的純柳橙汁，又沒有做廣告，銷路一直不表。很多業者卻說，這要看消費者的合作，如果消費者都能消除非甜不喝的心理，業者自然願意配合。
　雖然這場劇烈的飲料爭奪戰結局如何還難預測，但能夠注重消費者的喜愛傾向，把握行銷通道，加上專業管理，及強大的廣告促銷攻勢，仍將是致勝的主要關鍵。