台灣燃起品管圈之火？

室內的光線灑在剛停擺的巨型機器上，也灑在工廠一隅圍坐的七個作業員身上。女孩子頭上圍著工作用的白底藍點頭巾，大家烏黑著雙手，在課長的參與下，討論兩個相當嚴肅的問題：「鉬線供應中斷原因探討」、「芯線、吊絲易斷，原因分析」。
　一位口齒明晰的男作業員主持這項討論。偌大的空間，除了他滔滔的聲音外，還不時迴盪著被喚做「劉媽」的一位女作業員略為激動的語調。狀似迷糊的男作業員，也適時地說些話。幾位十五、六歲的小姑娘，在被喊到名字後，操著稚嫩的口音，說出自己的想法。旁聽的課長，以領導階層和員工溝通者的姿態，不時地補充意見，幫助討論的進行。
　這是台灣日光燈公司新竹廠中，一百二十個品管圈之一的「黑珍珠小組」開會的情形。這種品管圈的小組，依照定義，是由工廠或公司中，工作性質相同的人員所組成的十人左右的小團體。藉著團隊的力量，並在公司的整體目標下，自動自發參加品質管制活動。
　專家分析，這項活動除了可以充分發揮員工的工作潛力外，還有提高工作士氣、發揮團隊精神、加強品質意識及貫澈公司政策等等的好處。
　在進行品管圈活動時，各圈的圈員會使用一些技巧。其中應用最多的是「魚骨圖」和「柏拉圖」。
　「魚骨圖」又稱特性要因圖，利用這個技巧，可以找出造成問題的各種原因。大原因中還有小原因，繪製起來，分佈的形狀看起來就像魚的骨頭。
　「柏拉圖」其實就是不良解析圖，圈員藉這個圖，可以找出形成問題最重要的原因。然後設法先解決這個大原因。這個技巧是由義大利經濟學家柏拉圖（Vilfredo Pareto）所發展出來的。
　品管圈活動一個成功的實例，是達新工業公司「夾布雨衣縫車工程塗油方法之改善」。
　達新公司的「合歡圈」，用魚骨圖分析造成工作效率低的原因（見圖一），經討論發現塗油是最大因素。然後再用魚骨圖來分析油慢的原因。
　然後，根據實際調查，利用柏拉圖將原因依百分比，由大至小排出（見圖二）。最後找出最大的原因–消耗時間。
　這是因為塑膠夾布雨衣在用縫紉車縫合時，因素材關係，推動不易。這樣就必須用人工在縫車線的塑膠面塗油，手續繁多，工作者不甚其煩。
　在過程中，全圈的成員是用腦力激盪法來剖析原因、尋找對策。這就是鼓勵每個圈員儘量發表意見，禁止批評，靠團體的力量解決問題。
　合歡圈活動結果，使工作效率提高了二九％，每年為公司節省四萬餘元。
　據估計，台灣目前至少有三千多個品管圈。

發展壯大

　致力於推廣品管圈活動的先鋒企業管理發展中心三位管理師，在一篇「中華民國品管圈活動的發展與瞻望」的報告中指出，由日本引進這項活動十餘年來，台灣品管圈的發展，已由民國五十六年開始的「移植型期」而「轉變型期」而「穩定型期」，至六十九年以後，已進入「發展壯大期」。
　在這段歷程中，推行品管圈的工廠，有的是懷抱膜拜心理採用了這個管理方法，後來卻是無疾而終；有的工廠是不斷和低潮博鬥，靠著「再度燃燒」，堅持迄今。

好像趕廟會

　中華民國品質管制學會常務監事房克成認為，工廠實施品管圈，好像「趕廟會」一樣。
　「品管圈推行十幾年來，好像收到很大的效果，但又好像無法生根，」身兼學會中品管圈推行委員會主任委員的房克成，為這個活動下了個註腳。
　姑不論品管圈的功與過，大家關心的還是兩個問題：品管圈到底適不適合中國的員工﹖品管圈到底能發揮多大的功效﹖
　以在香港、新加坡工廠成功地推廣品管圈活動的經驗，品美鈕扣公司董事長林秀雄，堅信日本品管大師石川馨教授的話：凡是漢字所及的地方，都可以推行品管圈。
　移植一個舶來的品管制度，最令人擔心的就是民族性的不同。事實上，中、日員工性格確有差異。

民族性不同

　比較起來，東元電機品質管制委員會總幹事廖方★，在「品管圈活動之促進方法」中指出，日本民族性勇於負責、團結力強、以廠為家，容易得到主管的信賴。
　至於本地流動性高的作業員，較重視個人的利益，並且大多被動。
　但是廖方★認為，中華民族具有聰敏勤儉的習慣，這點是日本人趕不上的。若是能發揮這個特性，品管圈在台灣還是大有可為。
　針對本地第一線作業員缺乏自動自發的特性，「品美」董事長林秀雄在自己的工廠中，重視對中階層管理人員的訓練；加強他們的管理技能、創新能力及研擬品質策略的方法。不讓作業員唱獨腳戲，而由中階層管理人員幫助推展品管圈的活動。
　實施品管圈的大同公司，員工多是在下班時間開會。和日本不同的是，員工還可以領到加班費。

一種投資

　「這是一種投資，」大同公司產審會品管課副課長周邦雄說。
　這項金錢的投資，還包括給員工的物質獎勵。這一點和日本員工重視獎狀、獎牌的精神鼓勵，又有不同。
　先鋒企業管理發展中心的總經理鍾朝嵩，分析這項差異時說：「日本人比較注重獎狀，得到獎狀，高興極了，到處拿給親友看，還要掛在家中。中國人比較含蓄，獎狀拿到手就藏起來了，不好意思示人。」
　因此，他認為，在臺灣，除了獎狀，還要加發紅包，物質獎勵比較重要。
　一些公司老板做下了對品管圈活動的投資後，就自以為是地認為工廠的品管已是面面俱到了。

嚴重的錯誤

　美國品管大師戴明博士（Dr. W. E. Deming）強調，品管圈只是公司品管的一部份，它的比重也許在五％至八％之間。「若以為品管圈就是所有品管，這是一個嚴重的錯誤，」他說。
　根據大同公司去年初所做的檢討品質問題的調查，結果也發現，影響產品品質的一百二十七個原因中，有一百個不是作業員的問題，而是機器、制度、材料買進有問題。
　臺灣日光燈公司總經理林文仁認為，除了品管圈外，公司應該還有其他的品管活動。
　「公司品質的目標還是應由上層主管訂定，」他說，「品質水準則靠下面員工努力來達成。」
　持著「品管圈是屬於全公司品質管制一環」的看法，先鋒企管總經理鍾朝嵩認為，國內產品要躋身世界水準，必須採取董事長到作業員，包括企劃、採購、製造、銷售人員在內的，全體以品質為中心的經營方式。

境界不大

　他指出，限於末端做的品管圈活動，並不能達到很大的境界。
　鍾朝嵩特別強調，在這裡所說的「品質」，除了製造品的品質外，還包括了工作、服務的品質，是一種廣義的定義。
　在日本，品管圈的活動也已經踏出了工廠，進入了銀行、百貨公司等服務業中。
　同時，隨著日本產品品質的穩定，品管圈的功能，逐漸朝向發揮員工無限的腦力資源、創造愉快的工作環境等無形精神活動邁進。
　「先鋒」一位輔導員同意，品管圈可以強迫基層的作業員思考。「若是沒實施品管圈，到工廠來，對作業員永遠只是一項例行公事。」他說。
　在中國輸出入銀行襄理白賜清的眼裡，品管圈最主要的精神，就是能夠製造出一種活潑愉快的工作環境。
　身兼品管圈推行委員會委員的白賜清說，每一個圈在研究、討論問題及盡量交換意見下，可以使彼此的感情融洽。

氣氛活潑

　「工廠經品管圈活動後，使得作業員恢復小孩子的樣子，無所顧忌。要講什麼就講什麼，使得氣氛活潑，」白賜清說。
　此外，大同公司品管課副課長周邦雄認為，推行品管圈，最起碼可以讓主管瞭解員工的需要。員工對公司的不滿有機會表達後，上、下的溝通才可進一步，否則很多政策不能貫澈。
　即使是推行品管圈失敗的公司，中國輸出入銀行襄理白賜清說，品管意識也已在員工心理紮根。這是光靠品管人員疾呼也很難達到的效果。
　就是為了扭轉「品管是品管課的事」這項深植員工心中的觀念，台灣日光燈公司很早就採用品管圈的活動。
　自民國五十七年迄今，員工對這個活動的熱忱時高時低。在低潮時，主管就出些奇招–徵文或趣味競賽，來提起員工的勁。

目標一致

　十餘年來，日光燈廠的員工已把自己周圍環境整理好，各圈也逐漸地和整個公司變成一個系統。「現在每個圈的活動目標和公司的發展目標一致了，」總經理林文仁驕傲地說。
　今年，日光燈公司訂下的目標是提高總生產力一○％。這個目標，經由各廠、各課的討論，然後由各品管圈訂下進度，來實現公司的總目標。
　中國輸出入銀行襄理白賜清認為，主要負責品管圈的人，要有「傳教士的精神」，跌倒了要再爬起來。
　另外，他強調，公司負責人的支持，更是促使品管圈成功的重要因素。
　近幾年來，品管圈在國內再度盛行，白賜清說，是因為行政院院長孫運璿也很重視這項活動。孫院長前年去南非時，路過香港看到外文報紙報導西方各國也在推行品管圈的活動，就指示經濟部應詳加研究。
　最後責任交在品管學會身上。學會特別成立了品管圈推行委員會負責此事。
　瞭解各國情形的先鋒企管總經理鍾朝嵩說，台灣是繼日本之後最先實施品管圈的國家，但是韓國現在推行得比這裡還要激烈。至於新加坡，李光耀總理在去年的元旦中，還特別強調要全面推行品管圈活動。
　品管圈之風甚至也吹到歐美國家。追本溯源，品管圈的活動來自美國，卻在日本發揚光大。如今美國再度接受了這項活動，就好像品管圈回到了娘家一樣。

有失敗經驗

　儘管有許多成功的實例，但是國內一些工廠也有實施品管圈失敗的經驗。
　根據品管學會一項問卷調查，六十九家工廠或公司中，有十六家以前曾實施這項活動，但卻不希望繼續下去。
　一位公司的負責人認為，在作業員間推動的品管圈活動，成效比不了上面的研究部門。這家製造膠帶的公司，在十二年前好奇地實施了這項管理活動，但在民國六十六年左右陷入低潮，直到去年才又鼓勵員工自動組成品管圈小組。
　對於品管圈這項活動，大同公司品管課課長周邦雄也認為：「不見得應大力提倡。」
　他的看法是，除了品管圈外，還有許多其他方法，例如舉行慶生宴及座談會，都可以激勵員工士氣，不使他們與公司敵對。

要多樣化

　現代企管總經理紀經紹則主張，管理活動要多樣化。
　持著「天天吃一樣菜會吃膩」的想法，紀經紹建議公司或工廠，可以試行也相當受歡迎的「改善提案制度」等其他活動。或是仿照日本，在一年中找一個月，作為品質月，在這個月中訂出自己努力的目標。
　他舉個例說，要使身體健康，慢跑、游泳、做體操都可以達到目的。
　「讓企業升級是目的，」他說，「但是手段有很多。」