Z理論

日本車傾銷美國使得彼邦的經濟加速惡化，於是美國的傳播界首先喊出「日本能，為什麼我們不能」的口號。頓時，「學日本運動」在全美各地蓬勃地展開，學術界與出版界更是攜手合作，以達到知己知彼的境界。哈佛大學社會學博士傅高義的「日本第一」，不但震驚美國，而且轟動全世界；芝加哥大學企管博士威廉大內於一九八一年出版的「Ｚ理論」更是以實務為本，締造管理學上的新理論。
　威廉大內並不是急就章地搭上學習日本新潮列車的學者，早在一九七三年，他就開始研究日本公司的管理方式。後來人家經常向他提出一個問題：「日本的管理方法可以完全適用於美國嗎？」為回答這一個令人懷疑的問題，大內開始有系統地收集資料，觀察與訪問了無數個業績良好的美國公司－如ＩＢＭ、柯達、惠普，以及寶鹼公司等，企圖找出它們共同的組織特色。
　經過多年的研究，他發現這些公司具美式與日式組織的特色。既然有一位管理學者麥克里格（D. Mcgregor）對人性的假設曾分為Ｘ與Ｙ理論（Ｘ理論認為人是懶惰而需要監視的，Ｙ理論假定只要給予支持與鼓勵，人是喜歡努力工作的），那麼大內乾脆錦上添花一氣呵成續貂為管理上的Ｚ理論。

Ｚ型組織特色

　在本書內，作者開宗明義說明了日本企業狀況之後，即著手比較美日的公司。他認為，日本組織的特徵是終身雇用、緩慢的考核與升遷、非專業化的事業歷程、含蓄的控制方法、集體決策與責任以及注重整體關係。相對的，一般傳統的美國組織特徵是短期雇用、迅速的考核與升遷、專業化的事業歷程、清楚的控制方法、個人決策與責任和強調部份關係。那麼，所謂的Ｚ型組織特色又如何呢？
　一般說來，Ｚ型公司雖然沒有明文規定，但是往往推行終身雇用制度；員工考核與升遷的程序較美式公司緩慢，而比日式公司稍為迅速；員工由於長期受雇於某一公司，因此也與日本公司一樣－在各部門和營業處之間流浪，久而久之，人人皆有非專業的事業歷程。
Ｚ型公司如同一般美國公司一樣，擁有現代化的資訊和會計系統、正式的計畫與目標管理等清楚的控制工具，但是這些工具很少左右重要的決策。在合理的範圍內，含蓄、主觀與微妙的個人創造力也可發揮控制的力量，因此，Ｚ型公司注重清楚而含蓄的平衡控制方式。
　Ｚ型組織的決策過程一般採取協議參與的集體模式，可是最後的決策責任仍舊落在個人身上。此外，Ｚ型公司注重整體關係，非常關心屬下和同事的福利，而且強調平等主義，讓每一位員工自由判斷，不須嚴密監視即可獨立工作，因為他們是可以信任的。
　由上面的分析可以看出，Ｚ型公司兼有日本與一般美國公司的特色，就像一位管理學者雷德教授所說的：「美國無法完全採納日本家長式的管理，但是慢慢有許多公司開始關心員工的工作安全與彼此間內聚力的重要性。」換句話說，Ｚ型公司除了注重團隊精神之外，也不放棄傳統的西方個人主義氣息。

將理論付諸行動

　在「Ｚ理論」這本書中最難能可貴的是作者將理論付諸行動，從第五章即詳細說明如何使傳統的美國公司轉換蛻變成Ｚ型公司。整個改變的過程包括十三步驟；一、了解Ｚ型組織與你的角色；二、審查貴公司的哲學；三、訂出理想的管理哲學，讓公司領導人參與其事；四、建立妥當的組織結構和工作誘因，以便實施公司哲學；五、培養人際關係的技巧；六、測驗你自己和整個體系；七、讓工會加入；八、穩定雇用；九、訂出一個緩慢考核與升遷的制度；十、擴大事業的發展歷程；十一、準備在第一線執行；十二、找出實施參與方式的事件；十三、培養整體關係。根據粗略的估計，一個公司由開始實施到全面接受Ｚ理論大概需要兩年的時間。
　為了配合這些步驟，大內更進一步的在第六章說明怎樣建立起Ｚ型公司哲學藍圖的秘訣。譬如如何修正公司現有的文件、如何運用公司文化素描與怎樣利用自我批評制度等，皆有舉例印證。作者甚至把幾個改革成功的Ｚ型公司個案的方式一併介紹出來。

形成Ｚ型文化

　歸納說來，大內認為Ｚ型文化假定工人的生活是一個整體，不能分成雙重人格－早上十點到五點是機器，其餘時間則是人；強調企業中人際關係的合作、平等、和諧、親密和彼此信任。為了符合Ｚ型文化，Ｚ型公司的每個部門至少每隔三個月聚會一次，每年舉行一次大規模的會議，會議完後，主管與員工同聚一堂，暫時忘記自己的角色，共同表演一齣短劇，彼此坦誠相對，心靈交流，公開批評。此外，還採取「調動管理」（Management by Walking Around）的方式，把管理人員暫調至低階層的工作崗位上，讓他們親身了解各部門的基本問題和特色，以貫徹直接參與，而不是在遠處發命令的哲學。
　如果根據那些哲學、假定、信念與步驟，Ｚ型公司就可取代一般性的美國公司嗎？大內思慮週密地指出，Ｚ型公司要生根還要配合一些外在的客觀環境條件：一、Ｚ型機構的所在地是「公司城」；二、Ｚ型公司人員經常移動，從來沒有機會安頓下來在一個地方生根；三、有利於Ｚ理論的環境是加州與德州，在那裡似乎每一個人都來自不同的地方，人們沒有熟悉的朋友、家庭和社交關係。

不是一廂情願

　一般而言，作者在本書內對Ｚ理論的解釋、印證及形成的過程都有充分而詳細的說明，而且收集了許多個案，從實務中演繹出一套管理上東西方兼容並蓄的新理論。但是，作者似乎對Ｚ理論的缺陷，只是提出專業技術水準較低落以及管理人員同性質較高等現象來一筆帶過。換句話說，本書美中不足之處，是作者沒有詳細討論Ｚ型文化可能為企業界帶來的缺憾，以至於讀者可能會對Ｚ理論產生一廂情願的看法。
　不管如何，對我國的企業界而言，這本書能夠作為參考的地方甚多，譬如老闆與員工平等、和諧、親密和信任的概念，公司推行參與決策、了解基層以及長期雇用的方式等，都可予以借鏡觀摩。尤其是在我國面臨「老闆不像老闆、工人不像工人」問題的今天，要想使工業技術升級以步入開發國家之林，我們除了參考Ｚ理論加以截長補短之外，更應該想到：如果美國人可以千里迢迢去吸收日本管理的特色，繼而試驗出Ｚ型文化來迎接日本的挑戰，與日本一鄰之隔的我們，為何不能也融會貫通獨樹自己的管理風格？有了Ｚ，Ｔ（Taiwan）理論應該為期不遠了吧！（徐木蘭現任教於交通大學管理科學研究所）