急起直追的韓國式管理

「我們並不想複製一套日本的管理和僱用制度。由於合資和留美歸國學人的影響，我們也有美式的模式。我們對理性的和科學化的管理也有偏好。但是我們最想要的還是創出一套韓國式的體制。」
　一位韓國的高階管理者如是說。不論在朝在野，不論是經理人員、工人、學者或官員都異口同聲地表示：我們不願意追隨日本模式。
　在韓國這種情形一點也不新鮮。韓國國民性格中最重要的因素之一，便是熾熱的獨立慾望。但是，對一個外來客而言，一走進韓國企業便不難發現各個階層皆有濃郁的日本色彩。韓國工廠佈置的方式和日本的差不多，多數生材器具也是日本製的；工人們穿著類似日本的制服，組成小組，操作生產的方式與日本也沒什麼兩樣。
　當你拜訪一個由韓國人自己經營的公司時，或許你不必期望他們的辦公室和日本的一樣，但是通常儘管管理方式或有不同，辦公室的安排卻十分相似。他們的辦公桌整齊地排在擁擠的空間，主管人員就坐在總攬全局的角落。打扮得十分體面的青年幹部–「受薪人員」有別於其他的僱員–或聚在一起研究事情，或在特別區隔出來的接待區與訪客談生意。非常禮貌的女職員–她們不只是秘書，好像是辦公室的女主人–正在倒茶水。日韓企業之間的雷同不只是表面的，有些公司策略的重點和決定性因素也有異曲同工之妙。許多韓國的管理人員毫不保留地表示，「成長」遠比「利潤」重要。他們可以犧牲其他的一切，只為增加一個百分點的市場佔有率。當你一走入他們的辦公室，他們就奉上一份五年、十年，乃至二十年的發展計劃。韓國人把追求未來優勢的幾十個步驟都想好了。
　韓國公司和日本公司一樣依賴銀行放款支持，如果你告訴他們如此之高的財務負擔十分危險，他們會禮貌地謝謝你，並且說他們從不掛心這碼事。最要緊的還是保持他們的競爭力。

韓式財閥

　我們很少有機會與單一的韓國公司打交道，他們通常皆以不同型式的企業集團出現。比較有名氣的有現代（Hyundai），大宇（Daewoo），三星（Samsung）和幸福（Lucky），就有如在日本三菱和三井一樣為人耳熟能詳。這些企業集團迫不及待地在每一個行業成立子公司，再彼此激烈地相比競賽，許多中小企業都是這些大公司的下游分包商。
　其他的小型企業多半朝不保夕，給付較少的工資，得到政府和銀行的照顧十分有限……等。這又是一面日本鏡子。事實上，日韓企業間相似之處多得不勝枚舉，因之檢視其相異之處就有趣多了。
　日韓企業最大的歧異乃是他們的經營者。日美企業的管理人員多半為公司所僱用的，韓國的經營者則多數是公司的創始者–那些有主意、找財源、登記設立公司、一手拉拔公司成長的人。一旦這些人成功了，他們對自己努力的成果十分驕傲、活力充沛地繼續經營下去。隱藏在韓國傳統謙遜與平和的面目之後的老板們，多數仍然是個專制的君王。如果他們採用美國模式，或許會嚐試讓一些幹部參與公司的決策。如果他們帶有點日本味，則也開會決定事情。但是韓國老板下了決心，不論別人怎麼想，什麼事也不能改變他的決定。
　韓國的中層管理就專業化得多了。老板們深知無法親身主持每一件事情，自然需要技術專家和專業人員的幫助，這些人多半有經理的頭銜。在一些合資的或高度科技的公司，外籍人士也不少。這些外籍人士多半擔當中層管理與技術的職務，以平衡他們韓籍上司的觀點。當然，很多中級幹部還是由老板的姻親、子姪和表兄弟來擔任的。他們通常出身於最好的企管學校，帶回來了一些與老一輩相當不同的管理方式。

昇遷時強者出頭

　韓國企業的基層則是個大融合，融會了美式的、日式的和韓國本土的。舉例來說，昇遷的基本原則是能力強者出頭。每個管理人員皆強調憑自己的本事往上爬，但一旦問起上層的經營者是誰，他們只好承認主管是老板的舅、父兄弟或兒子。在一些企業集團的分支機構中，負責人全是親戚。
　人事關係–帶著強烈的地域色彩–在僱用上也扮演極其重要的角色。在辦公室、在工廠、乃至在一個工作坊，不難發現所有的人員來自同一省份、同一村鎮。不像日本，老關係仍然在韓國有龐大的影響力。同學–或一同在部隊中受過嚴格的訓練，或是韓戰時的夥友–會一個拉一個的加入公司的行列，一同爬公司的組織階梯。
　所幸的是，這些例外並沒有使優勢昇遷的基本原則失效。如果幾個職員同時進入一個公司，十年之後，有的會爬到非常高的職位，有些人就比不過了，至於那些能力差的人只能略有改進。韓國人十分清楚一點，公司的成長擴張的根本在於讓職員感到有昇遷的機會，而且唯有使最有能力的人升到上層，公司才能成功。至於受僱的人，則儘量避免加入一個不償付他們努力的公司。

事業上的直昇梯

　當然，時下的韓國益發趨向於愈來愈嚴格的昇遷。除了他們自己的一套使聰明而且出色的人得到昇遷之外，韓國也開始學習日本的年資制度了。雖然許多人員的受僱是因為有所需求而被選用，愈來愈多的公司招募剛從大學或高中畢業的「新鮮人」。每年二月，公司就到學校找人，正式的或在默契下把他們招進來。然後給予他們一兩個月的訓練。他們也嚐試教育這些將來的職員公司精神和經營哲學。
　如同在日本一樣，高中畢業的青年需由工廠或基層職員的位子坐上昇降梯。大學生則由另一部直昇梯很快就可以成為中級幹部，如果他們運氣不錯，這部直昇梯可以爬到公司的頂層。而國立漢城大學的畢業生通常會比一般地區大學的畢業生爬得快得多。
　就這一點來說，一個熟知韓國民情的人也許指稱，韓國人野心太大、太衝動、太個人主義而無法接受這類事情。但是這些韓國的國民性也有反效果。有如一位韓籍管理者所說的，韓國人如此的野心，如此的個人主義，如此的神氣無法忍受有人由他的後頭追趕上來，他或許就因此不幹了。因此，強迫了一些公司必須將人員昇遷的管路制度化了。

員工流動率高

　另外還有一個外在的大因素，會使得這種日趨嚴格的昇遷緩慢下來。到底韓國少壯的經濟仍充滿了機會。一個無法忍受公司制度的人可以自己作老板。韓國有許多自我造就的人，白手起家成為巨富的故事也為人所樂道。對於抬高社會地位本來就有強烈欲求的韓國人，別人成功的故事無異火上添油。那些憑自己本事爬到頂層的韓國主管，比較起官僚制度下的日本管理人員，對那些野心勃勃追求能力的屬下要體恤多了。
　另外一個嚴格的昇遷制度無法實現的因素是韓國人缺乏日本的一個長處–忠誠。既便是那些對日本模式不以為然，而信仰美式優勢主義的管理人員也承認，人員流動率過高是韓國經濟上一大缺憾。也因此，韓國人儘可能的維護員工忠誠。這包括提倡公司精神，加強勞資的和諧，並且花錢改善與職員間的關係。舉辦了不少型式的團體活動和娛樂節目。中層人員要花大量的時間了解他們的屬下，公司時常出錢大家買酒喝。
　這些吸引力還不夠，他們還提供公司宿舍。在目前房價房租十分高昂、又不容易取得住所之下，一個想要辭職不幹的職員，想到房子問題，或許會三思而後行。而且薪水也得看年資，轉到另外一個公司或許並不上算。另外，至少韓國人要等到年終獎金到手了之後才會離開，也可以拖延一段時日再離職。

流行挖角

　一位韓國大企業的總裁承認：「想要別人效忠和能得到員工的忠誠其間相差不可以道里計。在我們公司，我們希望保有每一個職員，我們盡力強調忠誠。我們對那些與我們同甘共苦的老人提供最大的福利。此外，韓國社會也十分重視忠誠的。儘管如此，他們不願繼續為我們公司效力，或有一份待遇更好的工作時，他們就會說拜拜不幹了。」
　在韓國效忠公司並不只是一個單純的態度問題。每年都有很新多的公司成立，一些現有公司的擴張也十分急速。這些公司都不可能由失業的人中、或由學校選拔，慢慢地建立公司的人才庫。幾乎他們都希望在一夜之間把人員找齊，而唯一可能有這類人員的地方就在競爭對手的公司。
　想來現代企業開始生產汽車時，他許多的人員來自新韓汽車公司（Saehan motors）。當三星公司開始造船，需要熟練的專業工人，必定也是由現代企業頭挖角來的。不管一個人多麼忠心耿耿，當對手找上門來，提出昇級加上一份豐厚的薪水，很少有人能逃出試探者的掌握的。

缺乏合作精神

　也許就是因為這些因素使然，韓國人缺乏一項日本人認為是最重要的–團隊精神。一位日韓合資的日籍負責人抱怨說：「韓國有一個最要命的毛病，名目上說，他們缺乏組成專案小組一起工作的本事，或發展一套團體合作觀念的本事。在韓國公司不乏能幹的個人，但是要他們合作無間，還是少費心算了吧！他們每一個人都想獨個兒自己做每一件事，都不願意授權給別人，也不願意接受別人分派的工作。如此一來，團隊合作根本就不可能。」
　他進一步地表示，韓國人如果克服了這個缺點，他們將為日本和美國最強勁的敵手，但是位日籍經營者補充說：「他們絕對辦不到的！」
　這種過份的個人主義也是韓國品質管制搞不好的根苗–品管的問題一直是韓國經濟進步的最大障礙。品質管制不單包括聽命令，按照工作說明生產，還要有不管有沒有人要求，都會儘力把工作做好的使命感。大多數的韓國人假定把工作做得能應付上司就夠了。對韓國人而言，或許真的就夠了。但是韓國的工業如果想和美國、日本競爭，那是絕對不夠的。
　正如韓國人自己所辯稱的，他們的管理體制與日本的確不同。韓國企業管理中的日本色彩，被美式制度和韓國人的性格與現實所沖淡。在多數的情形下，也因為各公司而有不同的混合體，對於市場佔有率和利潤的平衡也有不同的組合。他們追求企業忠誠，但失敗了。優勢的昇遷也與人事關係、年資併存。隱藏在野心勃勃和充沛的原動力之後的，是不安定和了無紀律。也許有一天韓國果真可以綜合三者的長處，建立自己的管理風格。
　還有另外一個韓國人不太喜歡的說法。提起日本的管理體制好像就有暮氣沉沉的、日本的風味。事實上，一百年前的日本與今日的韓國相差得並不多。日本的風格打二十世紀起，才流行起來的。當時，一干日本經營者對企業忠誠有莫名的熱衷，除此之外，受僱人員也沒有什麼其他的選擇。
　許多韓國的年輕人已經登上了事業上的直昇梯。他們笑笑說：「我們隨時隨意可以下車不幹！」但是如果要他們放棄累積的薪點、高薪資和地位、宿舍和退休金，就不會太輕鬆愉快了。如果有一天擴充的速率慢下來，要換一部昇降梯得從頭幹起，他們就得三思而後行了。
　目前在直昇梯上的人各種年齡都有；有約需要三十年的努力才能爬到頂層。但是無論如何，韓國人已經開始走上了他們自己的道路。（譯自亞洲商業月刊）