科技人跨界賣漁產、開生鮮超市　崇越科技為何開始賣健康？

從B2B半導體跨到B2C生鮮食品的商業模式，一路走來，郭智輝如何帶領企業轉型？又經歷過哪些重要拐點？

以下是台灣產業創生平台創辦人暨董事長黃日燦（簡稱問）與郭智輝（簡稱答）的精彩對談：

問：崇越從一家半導體設備經銷商橫跨多個不同行業，歷經哪些拐點與挑戰？

答：崇越科技最早是從崇越貿易分拆出來的，對當時的我來說，是一個帶著部門出來獨立創業的機會。評估發展性後，我認為這值得投入，於是開放員工認股，希望讓員工更有認同感。

但要說服員工認股沒這麼簡單。當時崇越只是間沒有資產的貿易公司，因此我承諾員工，幾年後一定會讓這家公司上市櫃，大概10年後我們達成目標，藉著分紅制度不斷茁壯，就跟當時的半導體產業一樣。

另一個關鍵是人才。我認為人才佔三分之一的重要性，假如沒有好的人才，企業無法面臨市場競爭。

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問：做代理商有一個難關，不能做不好，也不能做太好。要是做太好，原廠就會收回去自己做。你如何克服？

答：我很早就發現這個關鍵。

代理就像奶媽一樣，你把別人小孩照顧得很好，對方會說是小孩乖巧；如果你沒把小孩帶好，家長會質疑你凌虐小孩。

讓代理從「保母」變「家人」

無論代理商做得如何，都可能被原廠收回去，但假如我們是「一家人」就不會有這個問題。因此我要求我代理的廠商都要在台灣設合資廠。

我們和日本廠商的分工模式是：日本負責生產製造，台灣負責銷售服務。這種合作模式每年都賺錢。就市佔率而言，我代理的商品都是第一名。要當第一名不容易，必須對市場有非常完整的分析。

第二個轉折是多角化。

因緣際會下，朋友問我對做工程有沒有興趣？於是幫我引進日本工程公司，正好那時力晶（Powerchip）要設立，我就幫這家日企做在地化。

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因為這個機會，我做了日企的無塵室跟純廢水工程，後來半導體事業愈來愈大，過程中產生的廢酸需要處理，我們也跟幾間大廠在談如何處理廢酸，像半導體級產生的廢酸經過純化，再拿給電子級使用，這就是循環經濟。

十幾年前從未想過的商業模式，現在慢慢開枝散葉，這是另一個拐點。

問：整個公司的發展過程中，中國有什麼樣的重要性？

答：中國的重要性在這幾年不斷凸顯。2019年，我們營收有45%來自中國市場，而且這塊市場會愈來愈大。目前中國的設計公司數量是台灣的三倍，加上地理範圍很大，我們就想出一個新的商業模式──晶圓代工服務平台。

比如我們幫廠商生產光罩片、賣基板給光罩公司，但因為中國實在太大了，他們就委託我當代理人，幫忙跑業務。於是我從原本的代工角色到生產光罩，再把做好的光罩交給像旺宏、夏普、華邦等有代工利基的公司，我再去跟這些公司談。

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其實我在這裡面賺不了什麼錢，但我和這些公司有個合作條件，就是當我把生意簽進來後，你們都必須跟我買產品，例如晶圓和光阻。

當我對這些公司愈有影響力，我的代理商就愈不可能移除我。

▲黃日燦認為，台灣各個產業都一直在突圍求變，並已經漸漸擺脫過去1、20年來大環境的沉悶感。（黃明堂攝）

「過度自信」讓國外投資失利

問：這一路走來，崇越有沒有歷經過慘痛的失敗經驗？

答：其實我們也失敗過滿多次，例如三度到海外投資太陽能發電都失敗。在美國，找的商業伙伴是華僑，結果碰到騙子；去德國，找留學生合作也鎩羽而歸；到義大利則碰到法令問題。

失敗的主因是太過自信，雖然我們在台灣市場駕輕就熟，但當時沒有國際化人才，也沒考量到國際市場，導致最後失敗收場。

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另一次是發展LED時要成立新公司，當時有個技術是把碳化矽晶圓轉成藍光，這個投資卻讓我們摔了一跤，認清自己真的沒有生產的DNA，也學到研究室的成績要應用到商業運轉，其實還有一段距離。

問：很多企業發展到一定階段，都會過度自信，覺得自己一路走來什麼都是對的，未來也一定會對，這個觀念一定要付「學費」才會改變。

答：所有的競爭力都來自於專業，假如專業不夠，你在這個領域是沒有競爭力的。

問：從投入太陽能到跨足健康產業，中間還有其他事業嗎？

答：中間沒有。會做安永生技是7、8年前，我的一位學生告訴我：「現在有個很好的急速冷凍保鮮設備，讓食物解凍後跟活的一樣！」我看過設備以後，知道是適合台灣的好東西，想說只要有一、兩個業務就可以試看看。

改當賣魚郎，打造健康產業鏈

我去食品加工廠介紹這個機器時，發現魚和食品的加工處理環境很髒。我覺得不行，糾結了一、兩年，思考要不要來做食品處理廠，因為這要跨很大的一步，這不是我的DNA。

可我不願意放棄，就去說服股東，允許我將公司的十分之一盈餘用來開發新事業，不影響股利發放。

崇越在半導體的發展很穩健，因此我把公司的「第三隻腳」──大健康產業，勾勒得大膽些。現在我的時間幾乎都花在這「第三隻腳」，等到它不會虧損時，我就會交棒出去。

問：你如何一步步延伸你的版圖，從漁產冷凍設備到現在的大健康產業？

答：我本來打算成立一家漁產處理公司，也考慮到生產環節，後來就設立通路門市來賣。

可是賣得並不好，很多客人說「我不可能只來你這買魚，其他東西到別的地方買。」所以最後開了健康超市，賣魚、賣菜，也賣日用品。

要成為一家夠強悍、能賺錢的公司，首先一定要「全魚利用」， 我們賣一條魚，先把魚肉切出來，魚頭、魚鰭、魚尾、魚骨做成魚精，魚鱗和魚下巴做膠原蛋白，擴大應用層面，讓以前被當作廢棄物丟掉的部份再利用，達到最低成本、最高效益。

在畜產方面，我也要做成「機能性食品」，也就是藥膳，讓消費者不只吃進熱量，更要強化健康。超市裡賣的食品，都是天然無添加的。

安永超市主要是鎖定兩類客群，一類是比較不喜歡去便利商店買東西的小家庭；另一群是以外食為主的高收入族群，我們提供了「廚藝教室」和「菜單服務」，也找到了新的市場定位：不只賣食材，而是賣料理。

現在我們正投入養豬業，希望幫豬農蓋出智慧型豬舍，想要做出世界上最好吃的火腿、香腸和培根，台灣會養豬，但還需要生技專業的投入，才能發展更高價值的食品。

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崇越集團
成立時間／1990年
董事長／郭智輝
主要業務／半導體、光電材料與設備整合服務
2019年營收／317億
2019年EPS／9.48元

（責任編輯：劉佳俐）