網紅書籍《四騎士主宰的未來》一書中，作者描述了Facebook、Google、Apple 與Amazon四個網路時代的巨人（作者稱之為四騎士），如何改變了傳統經濟運作的規則。四騎士中Apple賣的是商品，它的角色比較不同。其他三個騎士都是大規模運用、甚至創造了網路時代的商機，都是「引領風潮」的高手。所謂「引領風潮」，靠的就是網路效果（network economy）。
高科技產品尤其容易產生網路效果
網路效果這個名詞是經濟學者羅爾夫（J.H. Rohlfs）在1973年所創，它刻畫出「越多人買某商品，越會增加其他人購買該商品的意願」。羅爾夫最大的貢獻就是證明：有網路外部性的商品，其特性，是其需求曲線不是一般熟悉的負斜率線，而是單峰倒U形，或是雙峰歪斜M字形的。
這樣的需求曲線使得銷售總收益線並不平滑，可能在雙峰之間的波谷處形成若干「瓶頸」，需要突破瓶頸，才能邁向較高的峰頂。這些推論有點技術性，在此不論，讀書可以自行索引參閱。
如果銷售不能突破瓶頸，則廠商只能吸引到小眾消費者（甚至倒閉），那是一種均衡；若是銷售能夠突破瓶頸，則可能會有風行草偃之效；一旦網路外部性開始發威，其效果甚為可觀，那是另一種均衡。總之，有網路效果的市場，有兩種可能的均衡，其一是「小眾均衡」，其二是「大眾均衡」。
所以對於有網路外部性的商品而言，行銷理論中所說的「穿透定價」（penetration pricing）就更為重要：穿透了瓶頸，網路外部性力能發威，才能事半功倍，廠商才能達到「大眾均衡」。
閃電擴張：突破瓶頸的策略
如前所述，發揮網路效果的關鍵，就是突破瓶頸。但是要怎麼突破呢？《閃電擴張》這本書有極為精采的整理。坊間有許多書描述晚近高科技公司的成功案例，但是作者霍夫曼（Reid Hoffman）的洞見更清晰、說理更清楚。
之所以作者這麼厲害，是因為霍氏自己就是矽谷一等一的投資者。Uber、Airbnb、Google、Facebook等公司，他或則有投資，或則與老闆熟識，所以他的論點都是直接觀察後的分析，不是純粹企管學者的隔靴搔癢。
在有網路效果的場域，競爭像是施展辟邪劍法，「天下武功，唯快不破」，搶先擴張比維持效率重要。企業家即便短暫賠錢，也要火速吃下市場，以求突破瓶頸。這樣的競爭邏輯，造就了「四騎士」與一大群超級成功的高科技業者。
Hoffman的論述相當嚴謹，但是由於相當非傳統（例如「不要理會客戶埋怨」），我懷疑有幾個做生意的人有這個膽、有這種視野。
但是，網路風潮之下的商機不可能被一家廠商吃乾抹淨；四騎士再厲害，也沒有能力把各個邊邊角角思考周全。如果我們能夠找到一個切入點，尋找某一位騎士沒有征服的場域，研究該場域未能被征服的原因，思考我們能不能提出特殊的征戰策略，那不是滿好玩的嗎？順此推演，我們也許就有可能尋找到新的商機。
當然，即使找到這些商機，你我未必能從中獲利；實踐商機可能還是需要特殊的資源，也許是我們所沒有的。但是無論如何，這個「思考」的習題是有意義的、有幫助的。四騎士每一個應該都是「大騎士」，我們思考的方向也許號碼小一點。但這沒有什麼關係；當年Amazon也是從網路「賣書」開始的，廿年後，他們幾乎什麼都賣，不也成了一方霸主嗎？
《四騎士主宰的未來》一書中作者解說：Amazon的銷售市場，大都是由傳統銷售管道「搶」來的。傳統銷售管道包括Walmart、Carrefour、SEARS、Kmart、上新聯晴、街角雜貨店等。統計數字顯示，Amazon在2006到2016十年期間，其股票價格飆漲了1,910%，同期間，SEARS的股價下挫了95%，JCPenney下挫85%；Kmart跌59%；Best Buy跌49% ⋯⋯。整體而言，這段期間，市場的總需求並沒有驚人的成長，因此Amazon的擴充都是來自其他零售管道之萎縮，其理甚明。Amazon不只在美國狂勝；在歐洲，Amazon 2015年的線上零售，也是排名第二名德國平台Otto的三倍。
有沒有Amazon吃不下來的零售商機？
Amazon是從網路賣書開始發跡的。一般消費者買書，看看個人書評、媒體評論，讀一下網頁呈現的書摘，就足以決定買或不買了。實體書店如Barnes and Nobel實在沒有提供什麼吸引人的賣點，當然打不過Amazon。實體賣書店唯一還能存活的，大概要像「誠品」這樣的書店，店內的氣氛極為特殊，才可能與網路售書相抗衡。
但是，Amazon的零售也不是全然的無往不利。有些商品如遊艇、飛機，好像沒聽說哪個白痴富豪會去Amazon瀏覧下單吧？即使是價格稍低的汽車、機車，也還是要到陳列展示中心看看摸摸坐坐，才會購買。所以Amazon可以擊垮小家電、制式衣著、背包枱燈、面紙廚具、書籍洗髮精等商品的零售，但是完全不影響BMW銷售點的營運，更不必提高價商品如飛機、遊艇，其品質觸感需要親身體驗的商品。
那麼紅、白葡萄酒呢？Amazon賣是有賣，但是只有幾十種，在數百萬種葡萄酒中算是滄海一粟，而且都是平價酒款，完全沒有市場代表性。在紐約街角偶爾有些酒販，他們銷售的葡萄酒也許有百來種，但也是不成氣候，種類有限，高品質酒款也是微乎其微。如果你在台北，要買稍微像樣的酒也不會去大潤發、Costco等大賣場，還是要到大同亞瑟頓、美多客、誠品酒窖去購買。簡言之，紅白葡萄酒的零售，不但網路零售市場搶不下來，連實體零售市場也搶不下來。為什麼呢？
紅白葡萄酒有什麼特色？
如果你是Amazon副總，總裁Bezos要你分析「我們能不能把葡萄酒零售市場吃下來？」你要怎麼回答？
首先你要了解，葡萄酒這種商品真的非常複雜。有洲際差別（Europe, North America, South America, Australia-New Zealand, Asia, Africa），每個大洲氣候環境不同。各洲之內有國家差別，例如歐洲，有法、義、德、奧、西、葡、瑞士等，每個國家風土條件不同。一國之內，又有葡萄品種差別，例如Cabernet Sauvignon, Merlot, Pinot Noir, Cabernet Blanc, Chardonnay, Chablis, Grenache, Shiraz ⋯⋯，每種葡萄所釀之酒口味不同。同一種葡萄有產區差別，例如同樣是Pinot Noir葡萄，Burgundy有Romanee, Gervey Chambertin, Chambolle Musigny, Meursault ⋯⋯ 等十幾個產區，每區陽光日照不同。即使同區，又有釀酒廠、釀酒師不同，例如Henri Jayer是當年的釀酒天王，他自己釀的酒或是徒子徒孫釀的酒，同樣的酒款價格都是別人的好幾倍。
但是最複雜的還不是前述葡萄、地塊、酒廠、酒師，而是「年份」。不同年份的酒成長氣候不同，其體質當然不同。麻煩的是，不同體質的葡萄酒其適飲的「等候期」各異，有些要等十年恰好適飲，有些要等十五年才適飲。隨著適飲年份接近，酒價就開始攀升，到達最適點之後，酒體開始走下坡，酒價又開始逐年下降。
讀者可以想想：以上這麼複雜詭異的商品，它的存貨管理有多複雜？它的定價策略又有多複雜？Amazon有必要為了這一種詭異商品，開發一套獨立的行銷、（恆溫）倉庫、運送、保存制度嗎？小家電不滿意可以退貨；葡萄酒喝一口不滿意，怎麼辦？總不能吐出來退貨啊！
紅白葡萄酒的貨源問題
品質一流的葡萄酒還有一個問題：許多一流酒款是小農生產，一年總產量僅僅數千瓶。法國小農尤其有個性，他們不喜歡炒作價格，覺得釀出來的是醇汁玉露，被死有錢的土豪喝掉是糟蹋了。幾十年或是百餘年來，他們都是親子相傳，幾乎只把好酒賣給老主顧、老朋友、老經銷商。
以台灣為例，Leroy釀的紅白酒、Egon Muller的甜白酒、教皇新堡的Henri Bonneau、澳洲膜拜酒莊Clarendon Hills的星光園⋯⋯，全台灣都只有唯一的代理商。Amazon就算把紅白酒的存貨管理、倉庫運送規劃得再好，你沒有貨就是沒有貨，又能怎樣？如果有許多酒款都有「獨家代理」的情形，則Amazon的貨品清單就殘缺不全，消費者就對在Amazon買酒沒有興趣。如此，則Amazon 優勢何在？而Amazon即使想要拿下上萬種葡萄酒的代理權，大概也做不到；一則因為代理權背後有老主顧、老朋友的關係，二則也有「划不划得來」的成本考量。
消費者買小家電，基本上看看耗電數據、保固期限、網路評語，就可以下單了。但是因為葡萄酒的品類、年份知識太複雜。這些幾十萬、上百萬種不同品項酒款的知識，網路上不見得都有，而即使有資訊，也沒有辦法「為個人特定需求而做整理」。因此，很多需求者都是需要「被教育」、「被影響」的。這也是他們仰賴傳統葡萄酒銷售人員，不能靠Amazon的原因。
所以，你大概了解為什麼葡萄酒市場Amazon吃不下來了吧？
- 初稿記於2019年2月28日
修訂於2019年12月
本文摘自印刻出版《牧羊人讀書筆記》
