Thinkers50管理大師馬丁：商學院都錯了！老闆不能只會二選一

「過去經濟學、商學院不斷教我們，決策就是『妥協』（trade-off）的過程，我們必須在有限的時間和資源裡，放棄A，選擇B，沒有第三條路，」馬丁說，「但我們的研究發現，在每個看似二選一的決定中，實際上存在兩者兼顧的『C』解方，只是用傳統的方式無法發掘。」（延伸閱讀：誰說人生只能二選一？洪雪珍：加法哲學，勇敢改變）

馬丁花了將近十年，和超過百位企業領導者深度訪談，發現成功的領導者都有一種相同的人格特性，從未被商學院或心理學發現。他們腦袋裡都有一種「對立思維」（the opposable mind），善長透過互相衝突的思考方式，找出第三種、別人想不到的解決方案。這個過程，就是「整合思維」。

「找到第三條路」聽起來簡單無比，但思考過程卻很漫長。馬丁將研究結果呈現在《決策的兩難：釐清複雜問題，跨越二選一困境的思維模式》一書中。更用寶橋（P&G）、四季酒店、紅帽等企業的例證解釋思考方式。

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整合思維在根本上推翻的，其實是商學院教導的、在各大商業領域廣範應用的理論模型。「模型並不是現實，而是現實的簡化。我在擔任顧問的生涯中，很多大企業CEO曾問我，『羅傑，我投資更多錢在研發上，但是成果卻更少，』這跟商業模型不一樣。」

馬丁回答，「通常我們必須從被教導的理論和架構中脫離。我是從哈佛商學院畢業的，但是如果我只應用我學到的那些解方，那我永遠都不能解決實際商業會遇到的問題。通常商業理論造成很多限制，反而造成了問題。」

因此他在系列著作中指出，若想要有整合思維，就要先改變我們的思考方式。「現實很複雜，所以我們習慣將事情簡化，好讓我們做決定。但這其實是人生很多問題中最大的問題。」

《天下》採訪時，馬丁已經花了另外一個十年，把這套「整合思維」磨得更細膩，「除了商業活動，政治、個人職涯等層面，其實也都能夠應用這套方法，找到更好的決策。」

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而像你我這樣的一般人，該怎麼開始應用整合思維？馬丁說，別急，先從自己的思考開始。

第一步：跟不同意我的人說話

第一個重要的、也是最難的是：「跟不同意我的人說話」。

「我們心中都有一個直覺反應：如果有人不同意我，那我們之間一定有人錯，一定出了問題，」馬丁說，「但是整合思維的人不這樣看，他們會把兩個不同的意見整合在一起，變成另外一道門、另一個機會。」

在他最新的書《創造更好的決策》（Creating Better Decision）中，他以2004年樂高營運不善差點破產為例。當時樂高破天荒找來外部專業經理人納斯托普（Jørgen Vig Knudstorp）擔任CEO。他在整頓樂高、準備重新操作樂高的IP（智財授權），拍一部電影時，擁有兩個做法。

一，樂高內部完全掌握電影監製權，確保電影貫徹帶給全世界歡樂的文化價值。但是，有才華的編導團隊，不可能接受這樣的創意限制；然而沒有電影公司的全力投資，拍出來的電影極可能無法賣座、打動大眾的心。

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二，把產權賣斷，完全讓專業外部人士製作。如此一來，較有機會拍出高品質、大製作的賣座片。但是好萊塢電影公司的呈現結果可能和樂高公司的核心價值衝突，樂高屆時將無能為力。

納斯托普身為樂高人，打從心裡厭惡把品牌交在別人手上；但又知道第一個選項可能讓電影不賣座，兩個解方都不完美。

「一般人在這種情況，會思考『我該放棄多少程度的掌控權，才足以拍出好電影？』並用複雜的法律合約牽制電影團隊。但納斯托普拒絕這種想法，」馬丁指出關鍵，「他用『樂高迷』把兩個極端黏在一起。以整合（integration）取代優化（optimation）。」

納斯托普苦思第三條路的最後解方，是把「外部人」轉變成「內部人」。他打破樂高傳統，接受第二個選項，允許電影公司擁有完全決定權。但是同時，他要求電影製作團隊必須長期和樂高的主要客戶群——全世界的孩子和大人，一起玩樂高。不只如此，電影團隊還被必須參加樂高大會、讀完上千封孩子寄給樂高的信。

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這個奇招，讓原本對樂高不熟悉的電影人，成為像他一樣的樂高人，最終拍出一部兼具樂高價值、又廣受歡迎的電影。《樂高玩電影》（The Lego Movie），全球票房高達4.6億美元，品牌也在全球重現光輝。（延伸閱讀：樂高玩電影　賣創意還是品牌？）

利用對立的解方，納斯托普創造出第三條路，並打開全新系列的樂高電影和產品，使樂高在2016六年成為全球營收最高的玩具公司。

「你必須要認知到，就算別人的做法和我不同，那個解方一樣有價值，」馬丁提醒，「具有整合思維的人，會主動尋找不同意見，這樣才會找到不同的機會。」

第二步：接受現實複雜的事實

馬丁指出，整合思考的第二個重點，就是接受複雜的現實。

他認為，商學院等決策模式犯下的錯，就是為了建立模型，簡化現實，導致最後模型很難應用在真實世界。

「簡化這件事不只有在商界才出現。我們的日常生活，實際上都是用『模型』在看事情。一杯咖啡的好壞被簡化成價格、要排隊的時間成本，現在已經很少人會去思考咖啡豆和其他的真實價值了。這樣看事情的方式，會讓我們離現實愈來愈遠，」馬丁說。

面對同樣的狀況，整合思維者會說，「好，那麼我就去找它真實的樣子，而非自己腦中簡化後的世界。」一般人害怕複雜與混亂，而且會告訴自己「這太複雜了，我搞不懂。」但是整合思維者歡迎多元要素，他們會說，「這很複雜，但是我能搞懂。」

截然不同的心態，讓整合思維者可以不斷納入新的資訊，幫自己的模型「除錯」，進而讓決策更貼近現實需要。

馬丁其實也不斷在幫自己的模型除錯。例如他2007年出版的《決策的兩難》書中，著重在領導者自己的思考方式。但在他接下來十幾年的研究中，也修正了原本的想法。

他在新書中指出，「原本《決策的兩難》專注在簡單的故事，雖然那比較容易讓人懂，卻容易誤導大眾。在我們的研究中發現，要達成整合思維，絕對不只是一個人的功勞，而是需要搭配團隊合作，」馬丁說。

他舉以「極簡」風著稱全球的蘋果為例，「想要做出iPhone這樣極簡的產品，賈伯斯要思考的東西反而更多。而且每一個他合作的團隊，都是整合思維的高手。」

在賈伯斯推出iPhone時，市場上的主流產品是黑莓機和諾基亞，這些都是高度客製化的產品，因此產品線非常多。而當時賈伯斯的思考和主流相反：他要用單一個產品，達到規模經濟，並和其他品牌競爭。（延伸閱讀：跟賈伯斯學如何極簡開會）

所以iPhone這個單一解方，必須要滿足全球消費者的需求，「這是講究整體決策架構時最好的表現，」馬丁說，iPhone不只要高雅，還要做出任何人都可以用的作業系統軟體、使用者介面、瀏覽器、還有iTunes等軟體。這些都是在設計iPhone的階段就必須整體考量進去的。

相反地，蘋果的競爭者並沒有思考出一套配合軟體的整體解決方案，雖然高度客製化，卻經常引發不相容的問題。由此可見，蘋果的解方看似極簡，實則充滿整合思維。

最關鍵的是，這些設計並非出自賈伯斯，「賈伯斯是一名電腦工程師。是（前）蘋果首席設計師艾夫（Jonathan Ive）和他合作，才成就了蘋果的顛峰，」馬丁說，蘋果在寫軟體時，就將設計和使用者介面部門納入決策考量，也因此它們的產品才能比起其他競爭者好看、又好用。

馬丁強調，「在現在這個非常複雜的時代，合作比什麼東西都更加重要。所以很多企業抱怨，他們花愈來愈久的時間做決策，這都是因為『組織』沒有貫徹整合思維。」

第三步：訓練自己的整合思維

最後，馬丁指出，整合思維並非天生的，每個人都可以透過訓練習得，「整合思維者，有獨特的知識系統，包括三個面向：觀點、工具、經驗，三者相輔相成，」馬丁提醒。

「觀點」簡單來說，就是調整心態。「不要相信我們腦中簡化的世界，要不斷尋找更好的解答，」是整合思考的核心概念。而為了讓思考和理解世界的過程更加完善，我們需要「工具」。工具可以是現成的理論，也可以是從經驗及觀點中創造出來的。

作為系統思考者，馬丁認為一般人太容易陷入非黑即白的二元論述，也很容易接受顯而易見的因果關係，」他舉例，「如果你單純接受蘋果從我手上放手就會落地，而不去思考『為什麼』，並想像『不會落地』的可能性，那麼你就很難用新的觀點去看世界。」這就是他所推崇的「生成性推理」。

最後，我們也需要透過「經驗」，加強自己的領域實務專業，而且還要不斷挑戰自己，跨入新領域。（延伸閱讀：「有更好的，只是還沒出現」　天才整合思維者的６個信念）

「我希望大家可以記得，如果你自己，或是組織需要找到創新的解方，走過去別人走過的路是沒用的。但不幸的是，這是現在很多人與企業在做的事。他們需要等別人先證明這條路沒問題才走，而這樣的心態，是創新的最大殺手，」馬丁提醒。（責任編輯：陳郁雁）

《決策的兩難──釐清複雜問題，跨越二選一困境的思維模式》

作者／羅傑．馬丁
譯者 ／馮克芸
出版社／《天下雜誌》出版
出版日期 ／2019年8月