實用商管圖解│防彈少年團爆紅的祕密　關鍵是「飛輪策略」

說防彈少年團和現存的K-POP音樂人的差異只不過在目標受眾，甚至說以目標受眾來決勝負也不為過。

取自Billboard Music Awards臉書

目標受眾：集中在1%的客戶

行銷專家胡芭（Jackie Huba）的著作《忠誠怪獸》（Monster Loyalty），描述女神卡卡集中於1%女性受眾而成功的故事。女神卡卡曾自述自己是被「霸凌」的邊緣人，她為和自己有相同經驗的邊緣人發聲，建構她的核心支持底盤。

許多經營者可能誤會何謂目標受眾，認為：「這不是定位受眾，而是放棄了顧客。」對於鎖定目標受眾之後，會錯過其他更多的顧客感到不安。

但事實剛好相反，不定位目標受眾就會錯過所有的顧客。經營餐廳的管理者想要滿足不同客人的不同要求：家庭客要求裝潢、學生要求美味、上班族要求便宜。要滿足這一切，將出現誰也滿足不了的曖昧結果，客人再也不會光臨這家餐廳。

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防彈少年團的基礎粉絲團是亞洲地區的青少年，具有強烈的團結力，影響力甚至擴張到歐洲、美洲地區的同類群體。到美國的移民、留學的亞洲青少年當然是美國社會非主流的少數族群。因為他們遭受隱形的差別待遇和排擠，防彈少年團的文化很容易可以傳播開來。

「打噴嚏」引起的蝴蝶效應

商品隨著接受週期而擴散（下圖），如「跟風」順序，影響力擴張的順序始終是固定的，絕對不會逆行。不同接受期的顧客不同，行銷手法也各異。付同樣的錢買同樣的商品不會全都是同樣的顧客，行銷專家的能力由此可見端倪

駱姿宇繪製

在早期多數者最前端，有一群喜歡向別人傳播的顧客稱為「打噴嚏者」。打噴嚏者這個單字雖然意思是「打噴嚏的人」，但在行銷裡指的是喜歡向周邊人士宣揚新東西的群體。

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打噴嚏者是早期多數者中最需要的流行先鋒。過去的K-POP偶像，基本上音樂性、外貌、音樂錄影帶等都在水準之上，但基於利潤考量，對於音源、影像播放等有所限制，無法吸引在乎價錢的打噴嚏者，相反的，防彈少年團無償提供高品質的音樂和播放權，可以吸引打噴嚏者，成為巨大爆發力的基點。

防彈少年團成為平台

防彈少年團的RM認為：「一首歌唱了50遍，我們也有不自覺鬆懈的時候，但要是這樣就『直接完蛋』了。」除了一直和粉絲交流，加深紐帶關係，防彈少年團為了粉絲使盡全力，並且百分之百唱現場、跳著激昂的刀群舞報答粉絲。

以商業的角度，這是非常沒有效率的方式。

大部份經營學的教科書教導大家：從現有的優良顧客創造收益，並一直尋找新客戶擴增銷售額。這代表對顧客盡全力也不會讓企業再成長，是違背經營本質的行為。這樣的話，像防彈少年團這般的努力如何能獲得成功呢？

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平台充裕的顧客和內容量跨越一定程度的臨界點，會在其中自動產生活動量，藉著良性循環愈來愈急速跨大規模（活動量）。這便是現代平台企業戰略中最重要的「飛輪」（Flywheel）策略。

像亞馬遜的平台企業推動的飛輪策略大致如下：首先提撥預算，降低價格吸引顧客，顧客聚集後賣家也會增加，賣家增加會降低固定費用，使效率變高，讓價格再次下降，打造一個良性循環。

能讓飛輪旋轉的核心原理在於目標客群攻略，要穩定瞄準目標客群才能跨越臨界點，提升到良性循環的軌道。在良性循環轉動的飛輪是颳起世界性熱潮的原動力。

駱姿宇繪製

要收益？還是要平台？

但是一般的大型經紀公司受制於獲利率的壓力，讓良性循環變得不太可能。

大部份的K- POP團體太快商業化，以一般大眾為客群以期增加收入，初期投顧客所好，提供讓粉絲滿意的素材製造話題，打開「追星」世界的大門，但是為了要投資新的市場，便縮減內容的提供，缺乏內容的故事性便減少了話題，粉絲的活動量減少信任度下降，陷入惡性循環結果經常是粉絲團的瓦解。

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防彈少年團專心對待粉絲，也可能會像亞馬遜一樣擴張平台，當然若從商業角度，防彈少年團也無法一直像現在這樣只集中於粉絲。當他們成為世界性的偶像，資源勢必分散，但是當時他們和粉絲之間的交流在網路傳播的角度而言，是非常有價值的選擇。

防彈少年團跨越臨界點步上良性循環的軌道，讓內容生產的速度領先消費速度，歌迷一旦入坑，便很難脫身。

也是這樣良性循環的結果，讓叫做防彈少年團的平台以SNS和網路技術為基礎，伸展到北美市場。就商業角度而言，我們必須意識到超連結社會帶來的變化，因為如果我們不往超連結網路的道路上走出去，競爭者便會走進來。（本文摘錄自《BTS紅遍全球的商業內幕》，責任編輯：吳廷勻）

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《BTS紅遍全球的商業內幕》

作者：朴炯俊 
出版社：2019/03/27
出版日期：遠流