品牌，台灣還可以做嗎？

其他商業模式和宏碁類似的華人科技品牌，例如監視器大廠優派、Vizio電視，都從美國發跡，至今主戰場也都在美國，符合小國出不了全球大品牌的質疑。

更令人訝異的一點，宏碁是台灣企業國際化的領先指標，二十多年前就有在美國併購經驗，累積了二十多年的國際管理經驗，現在卻顯得十分脆弱。為什麼？

「台灣沒有管理國際公司的能力，」前明基友達集團策略長，ＡＭＡ美國管理協會台灣區總經理李志華表示的很直白。

欠缺管理國際公司的能力

他的經驗，來自他二十年前還在宏碁任職，正值宏碁併購美國高圖斯（Altos）電腦失敗，造成鉅額虧損。而一樣的問題，持續出現在日後。

「主要原因，我們真的不知道怎樣管理外國公司，因為我們不習慣有制度的公司運作，同樣問題出現在明基併西門子，」他分析。

以人治為主的台灣企業，一直沒有發展國際化管理制度。

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國際化管理也會面臨文化的現實。宏達電執行長周永明大手筆挖來各國高薪經理人，卻成效不彰。宏達電曾雄心壯志，請了一百位外國來的中高階主管，但現在走了八十個。「原因很多，但文化上很不容易，白種人就是不覺得黃種人可以管他們，」 一位熟知內情人士簡單評論。

明基友達董事長李焜耀也曾對《天下》承認，併購西門子失敗的重要因素，是種族、文化原因。

在併購管理理論中，也有相同的結論，後進國家的企業併先進國家的企業，成功率較低。

另一個關鍵能力，掌握顧客心理和需求，打造有價值的品牌，也進展有限。

李志華說，台灣大型企業在品牌一直沒有走出來，只能在跟進速度、和價格上下功夫，因為市場差異大，海外不同區域「真正的使用者體驗，基本上完全沒有，連宏達電都沒有。」

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一位科技業行銷主管透露，宏達電曾砸大錢做客戶研究，將全球消費者篩選出六種類型，視為宏達電的主要目標客戶。「但是，最大客戶只有一種，就是techie（喜歡技術的人）。」

也就是說，吸引的仍是一開始支持宏達電的忠誠客戶。

「國家冠軍」背後的陰影

翻開Interbrand二○一三年全球百大品牌排行榜，小國品牌僅有十個。H&M、ＩＫＥＡ、飛利浦等，都來自瑞典、荷蘭等歐洲先進國。國家雖小，但有五億人口的歐盟市場為後盾，實質的品牌腹地並不小。

唯一與台灣同屬「後進國」，還能養出世界大品牌者，只有人口是台灣兩倍的韓國。三星電子、現代汽車、起亞汽車都名列榜內。

這三大韓國品牌能揚名世界，是韓國「國家冠軍」模式成功的明證。

長年研究台、韓產業策略的中研院研究員瞿宛文認為，韓國模式的重點，在於國家與財閥的「聯盟關係」，讓國家（以及所有國民）為高風險的品牌投資分擔風險。「朴正熙（前韓國總統）就跟現代集團明講，我支持你，但是你要有表現。」

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反觀台灣，種種歷史因素，造就國民政府以穩定為主的治理心態，雖有尹仲容、李國鼎等一代傑出的技術官僚，始終未曾採用高風險、一將功成萬骨枯的「國家冠軍」政策。早年裕隆要自力造車，始終未獲政府與社會全力支持，便是一例。

然而，被稱為殺戮戰場的消費電子領域，以舉國之力培植「國家冠軍」，究竟值不值得？學界、業界仍爭論不休。

韓國電子雙雄，三星近來卓越表現的背後陰影，是LG的節節敗退。即使是三星，最新款手機的銷售下滑，以及業界對於其高階智慧型手機市場飽和的擔憂，也使其近期股價大幅下滑。

做Ｂ２Ｂ品牌 當隱型冠軍

因此，瞿宛文認為，這幾年來台灣製造業累積的技術本錢，比較優勢可能在於客戶較分散、但也較穩定的「Ｂ２Ｂ」市場，「做所謂的工業品牌，應該還是有機會。」

從面對消費者，到轉攻企業用戶，這在國際和台灣都不乏成功先例。

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例如，松下（Panasonic）的筆記型電腦「Toughbook」系列，以摔不壞、防水的獨特強固技術，在國際企業市場大受歡迎。在礦場、鑽油平台等特殊惡劣環境，常可見到工作人員人手一台。該系列也是極少數仍在日本製造的筆電品牌。

而工業電腦界的「台灣之光」——產品廣泛用在高鐵、醫院和工廠的研華電腦，更大放異彩。今年以來，業績、股價均頻創新高。最近外資更喊出兩百元以上的目標價，讓公司市值首度達到一千億元的里程碑，比和碩和緯創都高。

華人衛星導航大廠Garmin的「大變身」尤其迅速。該公司也屬蘋果受害者。賴以成名的手持導航裝置，被智慧手機內建的app取代，市場快速萎縮。幾年前還與華碩合作推出雙品牌導航智慧手機，卻乏人問津。

但創辦人高民環——比王振堂大五屆的台大電機系學長，成功力挽狂瀾。

短短幾年間，Garmin成功走出大眾消費品，轉型供應精密的飛機、汽車儀表；同時在近來火紅的穿戴科技市場也佳作連連。不但業績回穩，股價也從二○○九年最低潮時期的十五美元，回升到現在的四十六美元，漲了超過兩倍。

Garmin能迅速回應變局，關鍵在於該公司深厚的技術實力。擁有博士學位的高民環，素以技術高手著稱。Garmin的研發支出佔營收比例高達一四％。二○一三年全年研發經費接近四億美元。

相較之下，宏碁研發投入低的驚人，長年佔不到營收的一％。總金額更只有華碩的三分之一，聯想的六分之一。

這與當年宏碁與緯創分家的時空背景有關。台大國企系教授李吉仁解釋，當初拆分出來的宏碁，本來就定位為「品牌行銷公司」，自然沒有研發。

「如果只做筆電，跟做饅頭一樣（簡單），根本不用研發，太浪費錢了！」巴克萊證券亞太區下游硬體製造首席分析師楊應超解釋。

宏碁精實的經營模式，在高度成熟的電腦業可創造高獲利。但遇到現在這場二十年一遇的電子業典範轉移，傑佛瑞證券便認為，在宏達電、華碩、宏碁等台灣三大消費電子品牌當中，研發能力不足的宏碁，是最弱的一環。

傑佛瑞分析師Ken Hui認為，由於宏碁管理研發經驗有限，轉型難度很高，未來可能得靠併購取得技術能力，但代價高昂。

瞿宛文對於宏碁今日的處境毫不意外。她二○○九年發表在美國期刊的論文〈台灣的後進業者能靠品牌升級嗎？〉，指出以宏碁為首的台灣科技品牌，研發投入不足的弱點。質疑缺乏尖端科技支持的「高科技品牌」，如何能永續經營？結果一語成殲。

「沒有研發支持的品牌，不會有品牌價值，」瞿宛文強調。

儘管評論起台灣產業界時，顯得疾言厲色。但這位取得史丹佛博士學位之後，大半生投入研究台灣產業的資深經濟學者，談到宏碁艱難的處境，仍是心情沉重。

「我當然難過啊！」瞿宛文說，「好長一段時間，它在國際代表台灣。」

宏碁，對多數台灣人而言，可不僅只是一家老牌科技公司。對於外交處境艱難的台灣，「國際品牌」的意義，遠超過企業獲利。

不少海外台灣人在《紐約時報》看到acer廣告，甚至在義大利鄉下小電器行看到acer電腦。都是大為感動。許多時候，acer的商標，不輸給一面青天白日旗。

這些，都是「品牌」企業所帶來的外溢效應，不是單純的獲利、股價可以衡量。

然而，瞿宛文也反問，現在大家都知道宏碁出現危機，宏達電很可能是下一個，「你會想為它做些什麼嗎？」

如果，政府效法韓國政府，提供無息貸款援助宏碁，在對政商關係極為敏感的台灣社會，難道不會被輿論批為圖利廠商嗎？

這是個大哉問。