斯巴達教育下的創新者

「我就是不能輸啊，」在九月中即將起跑的微風十二週年慶檔期前夕，今年四十二歲的廖鎮漢，對來訪的《天下》團隊娓娓道來自己從小背負的壓力，「我就是做什麼一定要ㄍㄧㄥ在那邊，不能退縮。」

最懂得吃喝玩樂的夫婦

出身富裕的廖鎮漢，即便從小就在父親的高壓教育下長大，但仍少不了清晰的「富二代」特質，只不過，他懂得把這特質轉化成他的獨特優勢。

一般人對廖鎮漢的印象，就是帶著名媛老婆孫芸芸跑趴，和演藝圈明星交情好到開經紀公司。一位知名廣告人就形容，「台灣最懂吃喝玩樂的人，非廖鎮漢夫婦莫屬，成為他們最了解這個族群的優勢。」

「懂得吃喝玩樂」的確讓廖鎮漢對時尚與流行有著敏銳嗅覺。走進微風廣場，除了一般人熟知的奢侈品品牌外，更有許多以往沒有踏進台灣，但卻深受年輕人喜愛的設計事物與品牌。

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最新的例子，就是九月才引進的法國百年馬卡龍名店「Ladurée」。每天中午過後，駐點在微風正門口大廳中央的Ladurée，總是可以看到長長的排隊人龍，從喜好美食的老饕，到穿著窄管褲、造型新潮的年輕男女，全都衝著這一味，甘願等上至少三十分鐘。

而廖鎮漢比其他第二代更強烈的叛逆性格，則是讓他可以充分掌握創新風格的話語權。

在廖鎮漢眼裡，不是創新的事，就不需要他來做。就像當年，二十三歲的他，原本是被父親要求從國外回到家族經營的工廠上班，他不要，廖偉志只好用正與黑松合作的微風開發案「拐」他回來。

而本來家族是想開一個大型百貨公司或賣場，他也不要，力排眾議提出國外大型購物中心的想法。結果因為台灣沒有前例，他光等執照就等了七年，吃盡苦頭後，終於換來他可以盡情展現創新與點子的舞台。

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後來從微風率先引進的「ＶＩＰ封館之夜」、主題派對的行銷手法，到入主「阿舍乾麵」、買下義大利時尚服飾品牌Giuliano Fujiwara六成股權，以及兩年前成功讓台北火車站變身，廖鎮漢不斷引起外界驚呼的本錢，就是一連串創新的累積。

當然，他也有跌過跤。七年前，他從紐約引進Dean amp; Deluca高級超市，結果這個標榜高級醋跟橄欖油的超市，被愛吃醬油的台灣消費市場打敗。加上合約限制，不能做在地化調整，最後只能撐到五年合約期滿後解約。

跌一跤 就累積一次本錢

「這是一個失敗的經驗，」向來直話直說的廖鎮漢坦言。但這時他也展現一般「富二代」少見的彎腰哲學，他要求同仁在這五年默默學習這家高級超市的經營心法。

後來，他露出笑容說，微風以他一對兒女「Trine amp; Zen」為名的自創品牌超市「崔妮傑恩」，許多經營手法就是汲取自那家超市。

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究竟，該讓「老叩叩」的企業家，或是懂得新世代品味的「富二代」，主導你我消費環境的打造？答案在廖鎮漢身上已經不言自明。

或許他的創業路上有點任性，但更多的堅持與創新，讓廖鎮漢成功從「富二代」搖身「創二代」。現在，就讓李吉仁教授帶領我們走進一個與眾不同的創業世界。（以下※為李吉仁短評）

李（以下簡稱問）：你原本就在做企業的家庭裡長大，在你的成長過程中，家庭對你產生什麼影響？

廖（以下簡稱答）：其實在我生長的家庭中，當然父親對我的影響非常大。

他以前是做工廠跟國際貿易的，在我很小的時候，他就會帶外國的客戶回家吃飯。比如說像沃爾瑪、西爾斯百貨的客戶，是在家裡的飯桌上談訂單，而我則是八、九歲就上桌跟他們一起吃飯、在旁邊聽。

當然，當時是聽不懂，但對我當時個人而言，會覺得這樣的生活是很好玩的。

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我記得小時候作文寫「我的志願」，我就寫我想要成為一位商人。覺得這樣的生活非常多采多姿，後來也一直往這方向走。

問：通常若是自己在創業，會有衝動、風險、資金等等因素，像你這樣，從家裡接過來的創業，有什麼是你覺得做與不做的因素？

答：因為當時在提這個構想（指大型購物中心）的時候，那時我只有二十三歲，完全沒有經驗，從學校出來第一個案子就做這個，所以，說實在當時真的沒有想太多。

不過倒是執照這件事讓我掙扎很久。我記得我們光是等執照就等了七年，這七年的過程，讓我幾乎面臨崩潰。

一張執照等七年 有苦說不出

像我記得第一年回來，朋友聚會時在問：「你回來做什麼？」我說，我在籌備一個購物中心。

第二年再見面，朋友問：「你現在籌備的怎麼樣？」我說，就是還在弄啊。但回答到第五年的時候，你就會感覺別人在想：「你是不是回來騙吃騙喝的啊？」（笑）這一切都是跟執照有關，有七年的時間有苦說不出。

但我覺得，最重要還是堅持，加上當時比較大膽。我覺得有一點很重要，就是因為沒有經驗，造成我當時決策很大膽。

所以我覺得我的歷程可以分幾個階段。第一個階段，就是年輕時候的我，那時我對自己講說「永不放棄」。我做什麼事，永遠都告訴自己不要放棄。

第二個階段，是「不拚怎麼知道我不行」。

我今年四十歲了，現在的我，則已經進入了「不打沒有把握的仗」的階段。

我覺得不同年紀有不同階段的目標很重要。在年輕的時候，會有非常多理想，而且是沒有恐懼，有勇敢的力量，會去衝。我覺得這個衝勁是非常好的，因為不怕，所以會造成很多創新的概念。

問：所以回過頭來看，你很年輕就來創業，反而是一個加分點？

答：我覺得很加分。

問：那你爸爸怎麼放心給你做呢？人都會有投射心理，永遠會想，如果是我會怎麼做。所以如果看到年輕一代不是那樣做，他就會指導。你父親常常出手指導嗎？

答：他很授權，當然也一直有給我很多適當的意見啦，插手是不定期的（笑）。

我比較慶幸的是，當時沒有購物中心這個行業，沒有人有這樣背景，加上我父親也不是做零售業的，所以我提出來的一些想法，他不會用過去的經驗法則，跟我說這個不行，所以這一點是我很幸運的地方。

例如，百貨業界為了保有新意維持客源，多半是「三年一小改，五年一大改」。但我就覺得這樣時間太長，是不對的，所以我們是「三月一小改，九月一大改」。

但一開始公司對我的想法有提出很多質疑，認為這樣子會花很多改裝費用。可是我很堅持，我說零售業就是要求新求變，不然微風會跟很多老百貨公司一樣，等流行退燒後就會沒落。

不只這樣，我有一個不成文規則，就是每年都要變，包含櫃位、廁所，到行銷活動等，從最早期每年要有一五％的改變，到後來每年變一○％。所以你把現在的微風和十二年前的相比，已經百分之百不一樣。

只當創始者 不當跟隨者

問：感覺你比多數第二代叛逆，但你父親也沒有壓抑你的創新或叛逆。你們之間怎麼做到相互接受？

答：我是覺得我父親還滿了解我的，儘管他一直以來對我的管教方式都是比較激烈的。

所以我會比喻說，他知道我是一顆籃球，所以他打得愈用力，我就會跳得愈高（笑）。

問：他會一直刺激你，讓你覺得一定要做到？

答：因為對他而言，我做的永遠都不夠。他會提出很嚴厲的目標跟方向，這一點我是很理解的。

相對地，我也很不服輸。雖然可能有「我就不是你講的這個樣子」的心理，但我也不是說要表現給他看，只是覺得我可以做到。

我還有一個好處，就是我做不到的時候，我會跟他講，承認我的判斷是不對的。這是我覺得年輕一輩比較欠缺的，不太會承認錯誤。

我要做的，是新的東西，是沒有前例可循的。雖然因為沒有人做過，成功機率可能比較小，但我做微風的個性，就是想要當創始者，不當跟隨者，這是在我們的血液、文化裡面。既然我這樣堅持，當然就要背負這樣的責任。

堅持、執行力 兩大致勝關鍵

我父親是很完美主義者，是做什麼一定都要成功的人，但他對我其實還滿放手的，他永遠會告訴我：「我覺得這樣不好，但如果你要做，你就去試試看。」

我覺得老一輩就是這樣，嘴巴很硬，可是心裡面可能比較寬容。

問：你覺得有什麼因素，可能是你今天可以做得還不錯的關鍵？

答：就是堅持跟執行力。

我覺得這兩者很類似，就是你想到一個點，如果你不堅持的話，是沒有後續力量的。

所以，外界看我們微風做得很成功，但其實頭先兩年效果並沒有很大，是我們很堅持每年把它做大，做到今年是第十一年了，效益才整個爆發出來。

另外一個，我覺得尤其在我們這個行業，團隊特別重要。

我們這行業的團隊是需要默契的，因為我們面對的廠商動輒七百到八百家，而且是涵蓋全世界所有的大品牌，我們要怎麼去每一家溝通、協調，就要靠團隊默契。

因為，絕對不可能通通由我一個人去做，一定是有幾個關鍵人物，然後各自負責。他們最清楚每一個廠商的規範、反應，知道櫃位怎麼「喬」、行銷怎麼配合，所以如果團隊是一直在變換，那經營的效益一定是不好的。

台灣很多專業經理人的問題是，出門都不能代表老闆，甚至還會希望某些重大決策點，不要發生在自己身上。

但其實如果能和老闆有共識和默契，可以帶著老闆的防線和底限出去打仗，那戰力是很強大的，我們現在已經培養出這樣的打仗團隊。

問：對於一個以家族所有權為主的企業，你怎麼讓這些經理人感覺共同成長？

答：對我而言，我是想把家族的色彩愈降愈低，把制度建立起來。

我發覺很多老一代的企業家，比如說出國一個禮拜，就會覺得「公司很多事情要找我，沒有我不行。」這對我而言，就代表著公司的制度不好，我最好可以出國六個月都沒事，公司還是在成長，這個才是我要的企業。

我不可能在微風一百年，一百年後微風也不一定是廖家的，那怎麼樣把微風打造成一個永久的企業，這才是最重要的。

我們現在就是把原本的Momo南京店，還有信義計劃區兩個據點整個做起來後，未來會設立目標，然後建立一個大家分享的制度。

問：最近微風買下富邦Momo的實體通路，為什麼是現在這個時機點？下這個決策的原因是什麼？

答：我先講Momo南京店，那是一個非常好的地點。當我聽到有機會進去時，雖然大家都覺得那個地點不好，連富邦自己都覺得不好，但我看到的是和大家不一樣。

我小時候是念民權國小，在民生社區長大，所以我對那邊的環境非常了解。我還記得在國外讀書，每次寒暑假回來，我都去那邊的環亞百貨，那邊很多餐廳也非常好吃。

還有那附近的佳德糕餅店，每次經過都看到大家在排隊買鳳梨酥。然後，後面的東方文華飯店也要開幕了，前面國防部那塊地也要開發了。更別提松山機場過來也很近。

我在管理上也很方便。從微風廣場過去那邊，只要七分鐘，所以我認為那個點會變成第二個火車站，管理人員也不用太多。

那個地點現在之所以會不好，是七、八年前才開始蓋捷運，處於施工黑暗期，就跟當年的忠孝東路一樣。但其實那邊的捷運是明年十二月就完工通車，只要捷運一通，整個環境是不一樣的。

事實上，我私底下其實也有問富邦，要不要撐到明年等環境好轉？但答案就是沒辦法。我也了解，這就是我們零售業的關鍵，你實在沒辦法長時間耗下去。

至於信義區要新增的兩個據點，微風在操作市場成熟的地區，是很順手的。這是我們的專長，就像十二年前微風到東區，對手當時已經是一年營業額一百六十幾億台幣的巨人，但我們也做起來了。

虛、實通路 哪一個好？

而且現在的我們，又和當年不一樣。當年我們進入這個市場時，是從零做起；而現在進信義區，則是已經有充分的條件和實力，所以我們對信義區會有我們的看法。

問：你們的看法是什麼？

答：我們的規劃跟廠商陣容會很不一樣。在未來的世界，會多出很多體驗式賣場，因為在網路上什麼都買得到，包括買水，都不需要自己重重地提回家，這時候體驗式就很重要了。

就像吃喝玩樂，講究的是氣氛，那是在網路上體會不到的氣氛，而這些都會發生在賣場裡。

所以大家常問，虛和實的通路哪一個會好？我說，沒有哪一個好，虛，永遠會成長；實，永遠會在。

未來的實體賣場，就是大家怎麼去拚規劃跟引進新品牌的問題了。所以我會去規劃所謂「接觸式的互動」，我會打造很不一樣的現場感受，甚至有3D科技輔助的那種，而且每個館都會不一樣。

問：現在和剛創業時的你，有什麼不一樣嗎？

答：我對人生和工作的想法真的很不一樣。

我還記得在快三十歲時，有一次到日本和當地一位銀行界的老前輩聊天，他問我：「尿尿有沒有血？」我覺得很奇怪，回答當然沒有，結果他說：「你不夠認真。」

當時我會覺得很震驚，覺得我真的要更努力。可是隨著歲月和經驗的增長，我改變了。所以我現在會跟我們日籍的岡田總經理說，如果你工作到尿尿有血，這樣是不對的，因為你人生不快樂嘛。

所以我覺得最重要還是那份熱情，讓你樂在工作中。像我們團隊，討論一件事，從來沒做過的事情，大家要去試試看，一起腦力激盪，那個過程是很開心的。

所以我覺得我能在這行業很幸運，因為逛街購物、吃吃喝喝，出國住好飯店，這都是我的職業。（李立心整理）