《經營是浪漫的逐夢歷程》宅急便的誕生

贊成我的，只有工會的三名幹部。一九七三年，石油危機發生之後，我沒有裁掉工會成員，因此獲得了他們的信任。另外，貨物量較少的地區的工會成員，對於到東京等大都會圈支援勤務，感到不耐煩，他們之間，似乎有著只要能夠在地方做事，做什麼都願意的氛圍。

我自己對於宅急便在何年可以賺錢，並沒有確切的預測。但是，如果繼續以企業為對象，運送商業貨物，大和運輸很明顯地會沒有贏面，已經成為「敗犬」了。我們除了轉換成新業種、開拓新市場之外，別無他法。我們只能在不同的市場、在其他的競技場上，一決勝負，只能孤注一擲，求起死回生。

集貨第一、送貨第二

一九七五年夏天，我獨自起草新事業的概念，以「宅急便開發要領」之旨，在董事會中提案。我不顧那些囉囉嗦嗦、躲在暗處，持續反對的董事，強行取得了他們的認可。在同年九月，組成了約十人的工作小組。以我和都築幹彥常務董事為首，再加上年輕的員工、工會幹部，以隔年一月開始營業為目標，花兩個月的時間，醞釀計劃。

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送貨網絡則參考航空業界的概念「輻軸式系統（Hub-and-Spoke）」來構築。

我們在各個都道府縣（譯註：日本的行政區域劃分為一都、一道、二府、四十三縣）設置稱為「Base」的營運基地，相當於國際樞紐機場的據點，並在周邊設置相當於地方機場的「區域中心（Center）」，接下來更擴展縝密的收貨場站（Depot），分三階段擴張送貨網絡。

要展開宅急便事業，什麼是最重要的？是送貨嗎？不對，是集貨。如果沒有匯集貨物，一切都無法展開。相反地，只要貨物集聚，就一定得送出去，所以，之後再來擔心送貨問題就可以。

如果把貨物比喻成豆子，過去，就好像是將豆子放在一升的容器中，連著容器，一起搬運。從今以後，則變成要將撒在地上的豆子一粒一粒撿起來。

要怎麼做，才辦得到呢？只要多雇一些拿著一升容器的人，甚至請手上沒有容器的人也來幫忙，不就行了嗎？具體來說，我想到的方法是利用大量的小型汽車來集貨，並委託代辦商店。

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代辦商店的設置在宅急便的戰略上，有著重要的意義。因為宅急便的顧客是主婦，因此，以主婦們熟悉的店家為佳。在我腦中浮現的候選對象，是賣酒的商店。

這對雙方來說，都有利，對大和運輸而言，是理所當然的，好處是可以請對方幫忙集貨。當時，對家庭主婦而言，寄送小型貨品是件麻煩的事情，所以，許多主婦低姿態地，把東西帶進來，說：「不好意思，這件東西可以麻煩你們嗎？」

對酒商而言，代辦的手續費只是主婦們的零用錢，再加上抱著貨品進來的主婦，還會順便添購醬油或是酒，促進了銷售，他們也相當開心。另一方面，米店的特質雖然相似，卻不是很恰當。因為他們的客戶幾乎都是固定的家庭，缺乏開發新客戶的意願。

將主婦的觀點，放在心上

在將宅急便商品化的計劃中，我最重視的是「站在使用者的角度思考」，時時將主婦的觀點放在心上……更多精采內容，請見《經營是浪漫的逐夢歷程 － 黑貓宅急便創辦人小倉昌男的自傳》

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