《經營是浪漫的逐夢歷程》業務最好不要讓單一公司獨佔

我在失望之餘， 向父親報告，父親卻說：「為了大和運輸著想，這樣比較好。」我問為什麼，父親告訴我：「一家獨佔因為沒有競爭，工會會變得強勢。如果是兩家體制，一旦罷工或是服務品質降低，就有失去工作的可能，工會也會在乎而不至於輕舉妄動。」原來如此。我了解到，比起眼前的事情，對經營者而言，將未來也納入考量的經營策略，更為重要。

事實上，在東京的運輸公司中，有一些專屬於特定貨主的業者，正因為工資水準不斷提高，而導致後來經營惡化。

在ＳＯＧＯ開幕的時候，我們幫忙錄取店員、在地下室的收貨處，支援各項作業，就像在做自家公司的工作一般，因而贏得了對方的信賴。

就任營業部門總經理，眼見作業現場鬆散，令人驚訝

一九五九年，當我擔任負責路線貨車部門的業務總經理時，直接面臨到公司整體的問題。

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觀察一九六○年度的數據，百貨公司的送貨收入約佔公司整體業績兩成左右。另外，與國鐵（譯註：日本國有鐵道。一九八七年四月一日起，由ＪＲ〈Japan Railways〉集團繼承其營運）合作運送貨物的運輸事業，也佔了兩成多，成功地展開多角化經營。

全部的營業額約為三十三億日圓，相對於此，經常利益率為三．一％，業績算是還過得去。然而，原本應該是公司重心的路線貨車部門的業績卻惡化，呈現赤字。

在我當上該部門的業務總經理之後，察覺到作業現場管理的鬆散。我經常在回家途中，順路經過營業所看看裝貨的情形，發現裝不上的貨物非常多。如此一來，送貨時間將會延遲一天。我默不作聲地瞪著，司機察覺了，便重新解開綁好的繩索，將貨物裝滿。

營業所長傍晚就下班了，之後的事情全部交給司機，沒有人監督。我也不可能每天都到現場，因此，我規定每次行駛的標準運送量，裝上的貨物多於此量，營業所就有盈餘，低於此量，就是赤字。我訂下簡單的標準，並且要求他們提出報告。

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就現場的管理職而言，靜岡運輸是比較傑出的。營業所長經常監看裝貨量，如果貨台上還有空隙，便指示下屬：「打電話到監獄去。」監獄裡有受刑人製作的木工製品，因為運費便宜，所以，什麼時候搬運都可以。雖然不體面，但是，他們的腦袋裡不時謹記著運送效率。

大和運輸的管理幹部都是白領階級，不靠文件指示，他們是無從判斷的。讓路線貨車擺脫赤字雖然是我的任務，但總覺得前途長路漫漫……更多精采內容，請見《經營是浪漫的逐夢歷程 － 黑貓宅急便創辦人小倉昌男的自傳》