中美晶 靠併購十年成長二十倍

將一○％獲利分紅給員工

能成就「併購大王」光環，靠得不只是有膽識，把併購當支點，不斷帶領中美晶撐竿跳。更在於他總能順利翻越障礙，完美落地。

每次併購，盧明光都有清楚的策略藍圖。

例如，收購GlobiTech，是要補強中美晶在晶圓生產過程中，最後一段製程磊晶（epitaxial）的能力；而買下科倫發材料，則是為了增進八吋以上大尺寸的技術實力。

當這兩塊拼圖拼湊完成後，中美晶可提供客戶整體解決方案，不僅市佔率提昇，也增加中美晶在積體電路的營收比重。一改過去過度倚賴太陽能，隨單一產業景氣起伏，波動劇烈的影響。

併購的最高難度，總是從併購完成開始。但盧明光總能化難為簡，為每樁併購寫下快樂進行曲。

以併購GlobiTech為例。○八年三月底，盧明光完成交割當天，一簽完約，他馬上請前董事長、美國籍的布魯克（Don Brooks），召開員工大會。

廣告

「GlobiTech有我見過最棒的晶圓品質，這裡的工程師和技術，也是我見過最優秀的，」盧明光一開口，就先鼓勵所有員工。接著他宣布，未來，每年獲利的一○％，都將留在美國供員工分紅。

聽到台下響起如雷掌聲，他才鬆了一口氣。第一天算是理想落幕。

為對方設想，是盧明光可以很快籠絡人心的關鍵。

「併購最大的難關就是人，是兩家公司的文化整合。但盧明光在這方面，有個性細膩、對數字精幹的長處，」和盧明光在德州儀器時代，就是同事，敦南科技副董事長陳忠雄觀察。

盧明光這場併購仗，還沒打完。

他先收集好競爭者的精準數字，比對方還了解公司的體質。接下來的一個星期，他繼續留在美國，和各部門開會。每天花半小時，一邊聽對方的工作目標，一邊向對方傳達自己的要求。

「這是你們競爭者的數字，你不覺得可以做得比他們好嗎？」盧明光拿出台灣同業的生產與成本結構，激勵被併員工，拉高自我目標與自尊心。

廣告

今年四月，盧明光入主科倫發材料時，也使出同一招。

盧明光說，儘管美、日企業文化不同，併購心態與模式也不盡相同，但員工同樣有高度自尊心。尤其，當他們的老闆，被換成台灣的企業主時。

砍「肥貓」職務 健全財務

盧明光會先請員工自己設定目標，聽完對方簡報，他就從口袋，掏出自己為對方設的目標。「你們比我更積極。我預計一年要達成的，你們十一個月就做到，」他才說完，原先忐忑的員工，馬上充滿自信。

但盧明光馬上從口袋，掏出第二張「明年期許」目標表單。上面羅列產量、良率、成本、銷售量等數字，當場又給對方積極前進的力量。

盧明光對被併企業，向來秉持讓其自主營運的作風。中美晶副董事長姚宕樑說，盧明光併購企業前，會研究透徹，進去當下，已經很清楚要如何開刀，但盡量保持原有的特色與優勢。

廣告

中美矽晶併入GlobiTech後，供應九成矽晶圓拋光片，成功降低成本一二到一五％，也馬上償還三千萬美元借貸，減少利息支出。

盧明光只從台灣派一位總經理坐鎮，解決公司的財務負擔；並把他眼中的「肥貓」，從原來的十二位副總職，砍到剩下五位。接下來，就放手讓他們去表現。

「Game's over.（賽局結束了。）」姚宕樑還記得，盧明光在GlobiTech待了一個星期後，回台途中很有把握地對他說，「這家公司的整頓，應該沒有問題了。」

中美晶入主第十五個月後，GlobiTech出現成立以來首見單月損平。去年，營收更達到七千九百萬美元，約二十三億台幣，是國內矽磊晶片老大哥漢磊在磊晶部份的一倍；而一千兩百萬美元的稅後盈餘，也揮別它自成立以來，平均每年虧損五百萬美元的惡夢。

金融風暴發生前，曾經連續四十一個月營收創新高，寫下上櫃企業新紀錄的中美晶，有分析師形容，「它不是最會賺錢的企業，但它是最會成長的企業。」

廣告