曹興誠︰聯電漸從打擊中恢復

　新日鐵公司自九六年開始，連續三年虧損，每年虧損三十多億台幣。新日鐵原先想要多角化經營，但經營相當吃力，九八年由聯電接手後，短短一年間轉虧為盈。能夠快速將新日鐵公司的經營轉虧為盈，主要是我們替他們做了幾個變革。第一，將公司重新定位，由原先的製造DRAM（動態隨取記憶體）轉變為日本唯一一家的晶圓專工公司。第二，引進聯電先進的製程和生產管理模式。另外一點，為了提振日本公司低落的士氣，激勵員工，我們於是舉辦一次增資，讓員工取得股票選擇權。這個方法相當成功，因為公司轉虧為盈，股價飛漲，對於員工有很大的激勵效果。聯電接手後，大幅改善新日鐵的生產週期，使盈餘大幅增加。這家合資公司（UMCJ），在日本店頭市場市值是前五名，同時也是日本許多畢業生所嚮往的企業。

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　二○○○年聯電、聯誠、聯瑞、聯嘉和合泰五家公司進行五合一，這是相當重大的案子。這個合併案很具戲劇性，法令才在五月底公告，聯電五合一在六月底就完成了。

　九五年七月至九月和北美十一家設計公司的合資案，當時我和宣明智、劉英達輪番上陣，在美台之間飛來飛去，公司的運作稱得上是日不落公司。公司的律師背著筆記型電腦，當場談當場打，直接在螢幕前討論，有問題立刻改，然後馬上認證，十分有效率，也是很緊湊的過程。這樣的效率大概也只台灣人和矽谷的公司能達成。

　九六、九七年公司轉型，必須把IC設計部門移轉出去，也是很不容易、有時也很傷感情的事情。併購新日鐵及合泰也必須承受一些風險。這之間，聯瑞的一場大火，燒掉全新的八吋晶圓廠，是一個蠻大的打擊。其他的變革都是有意的變革，而這場大火完全是意外的打擊。

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　至於聯電五合一則很順利，有很好的結果，二○○○年成長和獲利率是台灣第一名。這個五年轉型的過程就聯電的角度而言，能維持營業額穩定是很不容易的。九六年之前台積電在晶圓專工市場的佔有率幾近百分之百，在聯電加入之後，短短的四年之間聯電就有很好的成績，市佔率達到台積電的六成。

　聯電轉型成功後，分割出去的IC設計公司中，聯發科成為股票市場裡的股王，在多媒體方面遙遙領先。聯詠現在表現也很不錯，在LCD驅動IC上目前是最大的公司。智原目前是國內最大的IC設計服務和提供智財（IP）的公司。這三家公司都非常成功。

　另一個變革的例子就是友達光電（聯友和達�）。聯友光電成立之初我們非常謹慎，由中小尺寸開始做起。剛開始中小尺吋的經營也是十分艱苦，後來慢慢漸入佳境。等到九六年開始國內才紛紛有其他TFT－LCD廠成立。

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　在一個偶然機會中開始談到兩家TFT－LCD廠的合併的事，當時我極力促成。這兩家合併後，營業額衝天而上，成為國內最大、全球第三大的TFT－LCD公司。這個合併案中聯電放棄了經營權，而由李焜耀出任友達的董事長，展現了我們的氣度和格局。

　二○○○年時聯電經營績效非常好，但二○○一年市場景氣突然反轉，我們的營業額由三十億美元掉到十八億美元。當時聯電急於爭取第一，因此把行銷精力都集中在通訊產業。可惜二○○○年九月後景氣反轉，受傷最重的就是通訊產業。尤其我們在產能較吃緊的時候，全力投入通訊的發展，放棄個人電腦和繪圖卡這個部份，結果在景氣反轉的時候，個人電腦和繪圖卡反而是比較穩定的。

　現在聯電已經從二○○一年的打擊中慢慢恢復，今年上半年的業績成長近三成。在這之間我只想埋頭苦幹，所以很少和媒體接觸。

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　聯電給人的印象是常常會有驚人的大動作。其實我們也很懂得如何保持低調，長期持續地苦幹。這也是我們聯電的文化之一。這裡我舉欣興電子的例子。

變革所需的制度和文化

　欣興電子在一九九○年成立，它前身是台灣最早的印刷電路板公司新興電子。有人認為印刷電路板是個非常傳統的產業，但是我們想辦法將它高科技化。經過十二年時間，欣興的營業額躋身前三大，並且在今年八月成為第二。我舉欣興的例子就是要說明，這些變革的過程都是低調踏實的，是一步一腳印持續不停地改善。

　聯電經過之前很大的變革後，將來的經營模式會走向欣興的模式：穩健而低調地經營。因為晶圓專工和印刷電路板這兩種產業的屬性有許多相同之處：兩者都屬於製造服務業，並沒有自己的產品，而是為客戶的設計提供製造服務。

　現在談到企業變革所需要的制度和文化。在制度方面，變革需要的是一個快速而能充分授權的決策環境。比較這二十年來大陸沿海和台灣的發展，大陸能夠快速變化，原因在於有快速而充分授權的決策環境。

　再者，變革牽涉到重新創業。在這裡我要說，台灣有全世界最好的創業環境。因為我們有分紅配股和股票選擇權的制度。在公司賺錢、股價高時，用分紅配股是很有效的。股票選擇權在此時並不適用，因為股價已經沒有太多上漲的空間了。

　當一個公司還沒有上市或是還沒有賺錢時，則適合採用股票選擇權。台灣的環境允許這兩種方法，使得台灣成為創業最佳的地方。

　最後，在變革當中，公司需要有健全的財務結構來因應變革的風險。台灣的創業環境佳，創業報酬率高、風險低，因此許多台灣企業在重大的投資案上容易獲得國際投資人支持。因為我們有良好的管理　制度和誠信，這使我們在向國際上集資時並不困難，信譽和號召力可以超越國界。

制度還得有文化的配合。快速和充分授權的環境，必須要有嚴格自律的經理人配合。

　如何自律呢？定很多繁文縟節是沒有用的。聯電的廉潔守則是很原則性、很短的。第一，任何同仁都有義務，在合法範圍內盡量擴大公司利益。第二，所有同仁都有責任防止公司利益減損。第三，任何可能將公司的資源或利益輸送給自己或親朋的行為原則上皆應禁止，如果是屬於公私兩便的行為，則須要另外申請核准，不可便宜行事。第四，高階主管對當為或不當為，應培養判斷能力，不得以「沒有規定」為由，做招人誤議之事。

　文化除了重視自律之外，還要培養互助互信的氣氛，這樣進行變革才能事半功倍。要做到這一點，必須嚴格要求誠信與公開。報表浮誇或作偽當然是不允許，言行浮誇不實者也應屏除不用，這樣才能在同仁間建立起互信互助的氣候。

　除此之外，聯電希望同仁都能樂在工作、享受工作。聯電並不希望員工成為工作狂，聯電鼓勵的是樂在工作，能從工作中得到快樂和滿足感。我想如果具備以上我所說的這些文化制度，應該能夠應付各式各樣的變革。（梁郁雯整理）