佳能研發　推新數位影像

「一個混血產業誕生了，」《紐約時報》也報導。

在類比的時代，相機、照片沖印、列印文件的廠商，井水不犯河水。進入數位時代，柯達賣起印表機，惠普也有數位相機，全錄和富士開始策略聯盟，美樂達和柯尼卡更宣布將在今年底合併，讓美樂達優勢的攝影和列印產品能和柯尼卡的影像技術結合。

數位相機結合列印機

數位相機和列印機的結合，也開始「家電化」，強調：「一○○％Computer free」。去年年底佳能、惠普、奧林柏斯、愛普生、新力等世界一級大廠宣布將推出共同規格，讓任何廠牌的數位相機，都可連到任何廠牌的印表機列印。

這股趨勢下，最得利的廠商是佳能（Canon Inc.）。去年拿下日本數位相機市佔率一五％，噴墨印表機的市佔率四一％，兩個都是日本第一，在世界的排名更分別達第三、第一。

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「這是一級棒（第一名）和一級棒的結合，」佳能數位相機事業部部長押山隆，舉起兩手的拇指得意地說。他隸屬兩年前由小型列印機和數位相機兩個事業群合併的數位影像事業群，「因為現在這些產品的顧客都是同一批人，」一位佳能美國的行銷經理指出。

這個全球第一消費電子事業部的目標市場是家庭。

佳能強調所有印表機都是「照片印表機」，希望每個家庭都能有一台，在家裡享受自己設計、列印相簿的樂趣。「我們希望能創造這個趨勢，」佳能噴墨印表機部長本內廣志說。今年新年，日本已出現以印表機自製照片賀年卡。這是個重要趨勢，「日本是比較特殊的市場，」本內指出。

根據經驗，日本消費市場往往是全球消費市場的先驅指標，因為日本家電巨人對量產技術、消費者口味的掌握，足以促成一個產業成熟。

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台灣業者認同這種影響力。「可以說如果沒有新力、東芝等企業投入，就不會有現在的筆記型電腦產業，」大同公司多媒體通訊事業部處長潘泰吉說。 佳能把數位相機從專業用市場，轉到消費個人市場，就是例子。

由於起步較晚，一九九九年佳能數位相機在日本市佔率還只有三％。決策者決定挑戰技術極限，將數位相機做到和最小的傻瓜相機一般大，也就是體積縮小一半。

二○○○年五月成品IXY上市，一星期內，日本市佔率從七％不到，迅速躍升到二三％，一個月內賣到供不應求。台灣也賣到缺貨，「經銷商我都叫他拿現金來提貨，」代理佳能相機的彩虹公司董事長楊大明得意地回憶。

IXY帶動日本數位相機小型化和復古造型的風潮，現在市面上的各廠牌迷你數位相機，都看得到它的影子。資策會產業分析師賴昱璋認為，IXY是個里程碑，讓數位相機從此拓展市場。「從家庭化走到個人化，」他分析。

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就像新力的遊戲機PS2，數位相機已成為佳能的金雞母。去年一整年銷售量成長七三％，而且獲利成長幾近一倍。於是，當其他日本電子巨人日立、三菱、東芝、恩益禧紛紛傳出虧損時，佳能卻交出亮眼的成績，集團整體獲利較前一年增加一四％，達到十六億美元的歷史新高，而這已是連續第三年的獲利破紀錄。

日本廠商不給台灣代工

但和新力釋出PS2代工，讓台灣資訊廠商雨露均沾的態度不同，當記者問到未來會不會考慮給台灣廠商代工時，押山隆斷然地說：「目前沒有考慮到這一點。」

事實上，佔世界數位相機市場六成的四家日本大廠︱︱新力、富士、奧林柏斯、尼康，去年全都沒有對台灣釋出代工訂單，成為台灣數位相機廠商心中的最痛。只能羨慕的見著鴻海、華碩等廠商跟著PS2業績翻紅。

其實，佳能和台灣有極深的淵源，它的第一個海外工廠於一九七○年設立在台中，佳能和其他日資公司在中部建起的供應鏈，甚至打下今日台灣數位相機產業的基礎。

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前年也在越南、蘇州陸續建廠，讓佳能目前海外產能已超過一半，但佳能始終保持「不外包」的高度垂直整合，數位相機從鏡頭、機身、軟體都由自己的廠生產。甚至連影像處理器都堅持「自行開發」，「畫面處理比英特爾快上幾百倍，」數位相機事業部副部長今井敬得意地說。

不外包的策略有傳統日本企業的生存哲學，「就是保持日本企業的傳統模式︱︱打贏每一場技術戰爭，」《經濟學人》寫著。

走這條路的成功關鍵要靠研發。目前佳能的研發經費佔營收的一三．三％（台積電是五％），而且佳能歷年在美國註冊的專利數是世界第二，僅次於IBM。

提升生產力，是佳能不需委外代工的另一祕訣。遵照日本的「改善」傳統，將豐田汽車著名的Cell（平台）作業方式置於生產線，以六個人做出以前需三十人才能完成的工作。

「過去我們的工廠裡有輸送帶，現在你到佳能的工廠去，絕對看不到輸送帶，」佳能亞洲區行銷董事長小澤秀樹說。

另一樣與其他亞洲對手區隔的方式，就是專注高獲利的高階產品。「大家都在衝產能，你根本拚不過，我們的解決方案，就是注重獲利，」小澤秀樹說。 佳能董事長御手洗富士夫在美國分公司打拚二十年才回到日本總部，繼承創辦人之一的叔叔留下的龐大集團。他在美國時期常和奇異前執行長傑克威爾打高爾夫球，也將美式經營帶回日本。他追求高獲利，不像傳統日本企業盲目追求市場佔有率。

幾年間，御手洗把液晶顯示器、個人電腦等其他亞洲對手也能大量生產的部門一一結束，留下每個零組件都具備高度技術障礙的產品。

「我告訴他們，沒有利潤我們根本做不成生意，」在佳能的第一份工作是會計，御手洗接受《Business Week》訪問時說。

選擇與核心競爭力相關的產品（包括相機、印表機、半導體製造設備）深化研發、生產，是佳能在消費電子產品也能創造高利潤的祕訣。

「我們所有的工作都是以圖像為主，」押山隆補充。

「佳能的人非常清楚知道他們的優勢在哪裡，而且他們一直專注在那裡，」日本高盛分析師Shin Horie指出。

佳能的逆勢成功，讓御手洗成為日本新一代的經營之神，連續兩年當選《Business Week》全球二十五位最佳CEO。「御手洗學」更已經成為日本企業人必讀的新管理典範。