你是危機中的領導人嗎？

在充滿挫折和危機的年代中，領導人應該做什麼？ 管理界的宗師們紛紛為領導人開出新的生存手冊。 美元狂跌、美股重挫、台灣股市搖搖晃晃，全球競爭環境充滿變數。在風雨中，曾經掌舵的舵手們紛紛墜海。尋找領導人，呼籲領導者發揮卓越的危機管理，成為所有人一致的期待。 而當社會和企業的跟隨者都翹首仰望領導者帶領團隊走出新路時，領導人該怎麼辦？ 面對新的全球變局，管理學界的大師們從領導人的策略、組織變革、領導人的領導風格，提供全球領導人危機求生手冊。 1.麥可波特的大思潮（BigIdea）：尋找企業獨特的核心價值、訂定永續的競爭策略 一九八○年代開始，以企業策略而聞名，全世界最著名的管理學者之一，哈佛管理學院教授麥可波特在九○年代花費許多精力在國家的競爭優勢之後，近來又再度將注意力放在企業的競爭策略上。 在《高速企業》雜誌的專訪中，麥可波特強調許多企業領導人以為，策略就是以最低的成本來生產最好的產品，「但那只是在達到內部運作的最佳境界，但這不是企業的策略。」 從一九八○年代開始，日本企業將企業經營的效率推到出神入化的程度，但是不論品質管理、企業的改造、即時管理，這些適用於每個公司、每個組織現實層面的管理，並不是麥可波特心中的企業策略。 「當然，訂定企業策略是非常困難的。因為訂策略就是要做選擇。是謹慎的選擇如何與眾不同。只是專注在經營效率的提升，無法提升企業永續的優勢，正如許多沉醉於經營效率提升的日本企業，碰到了大問題。企業的競爭策略要尋找到一個領域，使得企業非常獨特，而企業策略的決定要從企業的核心價值開始出發，企業的核心策略是要做選擇，你不能做所有的事。」 麥可波特強調，如果企業只是要嘗試做你的競爭對手要做的事，那麼你是很難真正成功的。尤其在現在資金和資訊流通快速的年代，對企業而言非常危險，也非常傲慢，不是只要提供和你的競爭對手相同產品，而事實上你的競爭對手一直做的比你好。 而最糟的狀況是，波特分析；「如果只是專注在提升經營效率，最後消費者唯一能選擇的因素只剩下價格，」波特認為這也是近五年來，價格破壞、價格競爭席捲市場的因素之一。 波特發現在新的年代中，資訊科技和網路的改變，讓許多企業誤以為毀滅性的競爭是唯一的競爭方法。但他認為如果企業領導人能更正確的運用企業策略，會帶來較正面的競爭方式。 首先，波特強調企業的策略要從正確的目標開始。「只有一種目標可以支持企業的長遠策略，那就是企業目標一定要超越獲利。如果你企業存在只是為了變得更大，或是成長更快，或者只是變成科技的領導人，那麼你的企業很快就會遇到問題。」 在波特的心中，企業的策略應該是指企業要嘗試傳遞給顧客的核心價值，而且也是和你想服務的是那一群顧客有關。 而一旦確定了企業的策略後，就要持續而且強有力的讓顧客和員工了解。「但美好的年代已經過去，你不能設定策略後就擺在一旁，你必需用一切力量建立能力，去達成你想追求的企業方向。」波特表示。 2.約翰科特的改變策略：真正改變人的不是理性的分析，而是情感深處被改變 有了企業策略之後，你必需讓改變能夠真正發生。正如彼得杜拉克不斷提醒領導人：你的工作不是提供能量，而是釋放能量，語言能夠釋放能量，你的話語要能夠啟發、你的話語要能帶動改變。 管理學者約翰科特在《改變核心》一書中，從近130個組織中訪談超過四百個企業人士發現，在面對大規模的組織變革時，不論是採行新科技、企業購併重整、採行新的企業策略、文化轉型、全球化、企業E化，不論是整個組織、一個辦公室或是一個部門，如果領導人能夠鼓動追隨者的心靈而不只是腦袋，組織的改變會容易得多。 科特將大規模的組織改變分成八個步驟： 步驟一：增加改變的危機感 人們會開始互相告訴對方：我們開始行動吧，我們必需有所改變。 步驟二：組成一個領導團隊 要組成一個夠強而有力的團隊，讓團隊能開始合作。 步驟三：要選擇正確的願景 領導團隊必需能夠形成正確的願景和策略，去促成變革。 步驟四：不斷溝通來讓人們接受 步驟五：增加行動的能量 要讓更多的人覺得可以行動，也能夠真正展開行動。 步驟六：創造短期致勝目標 當愈來愈多人接受這樣的願景，而愈來愈少人抗拒時，時機就成熟了。 步驟七：不要掉下來 人們在一波又一波的改變中起起伏伏，一直到每天的行動中充滿了願景。 步驟八：緊緊地追隨改變 不論傳統的想法和作法，新的行為模式要持續不斷，直到成為日常生活的一部份。 3.高曼：有清楚願景的高情緒智商領導人，願意分享夢想，同時帶領團隊往那個方向前進。 然而，不論企業的策略再好，有多麼強烈的改變企圖或是行動方案，真正能使企業採取根本改變和行動的是仍然是人，是企業的領導人。 《情緒智商》一書作者高曼和管理學者博雅茲及麥肯在新書《打造新領導人》（PrimalLeadership）中訪談了近四千個中小企業的領導者後發現，有幾種領導者最能激發員工的創新和生產力。 ■有遠見的領導人 能洞見未來的領導人，為公司設定一個清楚的長遠目標，並且可以和員工分享他的目標。 ■教練型的領導人 教練型的領導人，藉由和員工的互動和原則性指引，可以把所有的明星的潛力發揮到極致。 ■融合型的領導人 融合型的領導人，可以積累員工的親密關係，這可以幫助創造緊密的工作關係，促成工作上的和諧和合作。 ■民主的領導人 每一個組織中都需要共識的建立者，這些領導人會在做決定前，問問其他人意見，因而凝聚團隊共識。藉著這些善於溝通的領導人，通常也是偉大的傾聽者，可以消弭衝突和建立員工的忠誠。 在高曼的研究中發現，愈是面對今日的危機和快速的變局，領導人愈是必需管理他們的情緒。過去高壓型的領導人（Commander-inchief）或是完美型的領導人，都不再能管理團隊像過去一樣好了。「他們在工作場合製造太多的焦慮和毒化工作氣氛，而扼殺了創新和創意。」 即便是面對一連串的厄遇或災難，領導人必需能看到光明的未來，高曼指出，員工在尋找有清楚願景的領導人，願意分享夢想同時帶領團隊往那個方向進。 管理學者卡衛更在一連串的企業醜聞之後強調，今日危機中的領導人，必需擁有很強的內在力量，長期下來，領導人可以成為員工尋求引導和方向的道德羅盤。