沃爾瑪能，凱瑪為何不能？

在這方面，凱瑪起步晚了許多。後來，「雖然多次試圖趕上，但因系統整合狀況百出，員工開始對新科技失去信心，結果始終沒能超越沃爾瑪的庫存技術水準，」美國資訊科技管理雜誌Baseline的一位記者說。

除了運用IT，沃爾瑪還有獨特的營運機制，能夠針對顧客需求，迅速調節商品供應種類和速度。

每星期一一大早，沃爾瑪各分區經理就會搭乘私人飛機，花三天的時間，到各家分店和競爭者的據點進行考察。他們除了從競爭對手店裡取得商品樣本帶回各地分店，提供分店經理比較參考外，還會在星期四早上，飛到沃爾瑪位於阿肯色州的總部，和高階主管、行銷廣告人員、後勤支援人員、商品經理齊聚一堂，研商市場趨勢。

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四小時內，全國各地市場變化的資訊便呈現在所有人面前，大家充分討論，當下決定因應行動。例如，他們發現紅毛衣供不應求，馬上打電話給供應商。很快地，十萬打的紅毛衣在下週二之前就送到全國各分店。問題從發現到解決，只花了一星期左右的時間。這種向外看、快速決策的營運機制大大地提高了商品周轉率，也加強了沃爾瑪的競爭力。

而二○○○年中接下凱瑪總裁職務的康那威，仍然在為如何清除一萬五千輛的拖車庫存而大傷腦筋。

清楚的市場定位

除了在管理技術上遠遠落後外，凱瑪也敗在企業定位不清楚。

它既不像沃爾瑪，很早就抱定以低價商品做為企業的核心策略，因此能朝這個目標，全力以赴進行技術和管理的創新；也不像另一家百貨連鎖店目標（Target），雖然賣的東西比較貴，但是能夠提供消費者一個明亮、清爽、有格調的購物環境。凱瑪始終不確定自己的定位在哪裡。「凱瑪在市場定位上，一直都是支離破碎、前後不一，」賓州大學華頓商學院行銷系教授康芭芭拉（BarbaraKahn）如此分析，還拿它做為課堂上的負面教材。

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一方面，凱瑪打出「永遠都有新低價」的宣傳口號來和沃爾瑪的「每天都有新低價」相互抗衡。但是，如此一來，凱瑪必須在其他項目上節省開銷，於是放棄了行之有年、效果頗為卓著的廣告週報。

去年一年，當美國也無法從經濟不景氣的洪流裡倖免於難，民眾荷包普遍縮水的情況下，低價銷售模式明確的沃爾瑪自然脫穎而出，成了消費者的最愛。美國零售策略顧問公司WSL的一項調查顯示，現在有四分之一的美國民眾，只要想到購物，就會想到沃爾瑪。

根據《紐約時報》報導，沃爾瑪今年將取代艾克森美孚石油、通用汽車和奇異公司，成為《財星》雜誌五百大企業排行第一名。這個變化的另一個意義在於，「這顯示美國已大幅轉向服務業經濟體，」芝加哥大學商學院管理學教授巴茨如此診斷美國經濟型態的轉型。（張華芸）

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