藍領變白領的奇蹟

 

神戶造船起跑最早

 

為博得員工的合作，三菱重工不斷向員工強調：接受這種訓練，並非只是為防止失業，更是為了提升日本產業的水準，因此絕不可以放棄或輕視為轉業鋪路的研修活動。坂下副社長並且舉出神戶造船成功地達成企業轉型的具體例子；事實上，三菱重工協助員工轉業訓練制度，也是參考神戶造船的方法制定的。

神戶造船於一九七○年開始實施「人才轉業訓練」制度。每年由各地工廠選出三十位員工（三十歲以下，高上程度）參加為期一年的進修活動。這種進修活動的目標，在使技術人員擁有處理行政業務的能力。課程內容除了基礎科學、工業力學、電子工業等專業技術之外，還包括五科有關辦公室自動化的課程，上課時數達一千九百小時。至今，已有七百多位員工接受過這種訓練，並且被分派到全國各地擔任幹部。

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另外，為了培養電子方面的人材，神戶造船四年前在名古屋設立一所「電子應用技術研修所」，透過三個月的集訓，讓機械部門的員工學習電子技術，具備使用電腦的才能。參加人數超過五百人，平均年齡只有二十七歲。研修活動結束後，這些年輕人意猶未盡，不斷要求公司再讓他們學習其他的新技術。

神戶造船雖然積極實施技能訓練，以協助員工轉業，但並未強迫員工參加。一九七五年以後，隨著造船業日趨沒落，造船部門也被迫縮小編制。在分配新職務上，神戶造船依據「合則留、不合則換」的原則，重新安排人事。造船部門的員工，部分留在原來的崗位，有的分配到同公司其他單位或同企業的不同分公司。過去三年，已有二千名員工順利轉業，不但消除造船部門的危機，也挽救了企業整體的營運。

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像三菱重工和神戶造船一樣有遠見，能在事業順利成長中便洞識未來危機的企業並不多。不過，一九八五年以後，隨著日幣不斷升值，結構脆弱的企業紛紛倒閉，倖存的企業只好利用短期的密集訓練，同時積極發展新的業務，粗鋼產量占日本第二位的日本鋼管便是一例。

一九八五年以前，日本鋼管的海洋事業部員工達五千六百人，目前只印二千四百人。由於相關部門有限，無法容納如此多的轉業人員，只好透過六個月的新技能訓練，協助員工轉到同一企業其他公司的部門就業。訓練課程包括資訊系統功能，以及利用電腦做人事和生產管理。一九八七年十月，日本鋼管的資訊部門獨立為資訊公司，共有五百三十名員工，其中五十人便是來自海洋事業部。人事部長池田達郎認為：將一個鋼鐵技術人員訓練為資訊科技人材，只花六個月仍嫌不足。企業者有心從事公司結構調整，應該及早擬定協助員工轉業的人材訓練計畫，以免措手不及。

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改善年功序列制

 

不只是從事結構轉換的企業重視人材訓練，屬於高科技領域的企業也將員工進修活動視為重要的企業戰略。例如日本最大的電腦公司富士通和ＹＨＰ（日本惠普公司），便利用有組織、有計畫的員工進修制度，改善年功序列制一律由年資決定職業升遷，過度僵化的缺點，使人材的晉升走向合理化。

富士通今年開始，一改舊的員工研修制度，加強對管理階層的訓練。

舊制度規定四十五歲以上的資深員工，一律參加為期三個月的「準經營者研修」。至於三十到四十五歲之間的研習活動，期間十分短暫，效果不彰。新的研究制度，將四十五歲以後才開始的「準經營者研修」提前舉行，並且根據職位施以不同的訓練，來因應技術與經營環境的迅速變遷，提高人力素質。

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ＹＨＰ鼓勵員工上進的方法則為實行能力給薪的制度，根據各種職務對公司業績的貢獻訂定薪水。在這種制度下，職位與薪水高低沒有絕對的關係。有機會晉升時，可以選擇薪水較多、同職等的職位，或選擇薪水不變，高一等的職立。ＹＨＰ是利用這種晉升制度，激發員工的上進心，然後舉辦各種技術訓練，課程內容多達一百三十餘種。

日本企業在「終生雇用」的前題下，從事企業轉型，其困難的程度甚於一般資本主義國家的企業。然而日本企業卻能利用原屬於附帶、補足性質的員工進修活動，經年累月，逐步完成產業轉型的計畫。日本的企業人士認為，支持企業家採取行動的精神力量，主要是這些經營者一致宿命地相信，「使剩餘人力具有新的戰鬥能力，並為他們找尋新的工作」是他們的責任。（取材自日經商業雙週刊）