宏遠興業總經理葉清來　海盜精神　信仰破壞式創新

「（紡織產業）可以夕陽、也可以不夕陽，只要不斷求新求變就好了，」笑了笑，他雲淡風清地說。

公司成立的第一個十年，他們專注在時裝布料，從女襯衫的薄布料，做到後期中厚的裙褲布料等。

當時的紡織業，還是賣方市場。當年，宏遠業務到中東去銷售不褪色、又夠黑的超黑布時，業務一下飛機，就有客戶開著賓士來接，拿著現金來買。

「我們都叫業務中東王子，」宏遠總經理特助高錦雀笑說。

一九九八年，宏遠還締造了九十億的年度營收，是宏遠二十四年來的最高紀錄。

「我們曾經非凡，」葉清來說。做時裝單價高，利潤也高，他們曾經一年外銷三百萬碼布，也曾年淨賺近十億。但著眼成本，愈來愈多做時裝的台商，跑到大陸、東南亞，把資金、工作機會、技術都帶走了，產業也漸漸空洞。

十五年前，葉清來看到時裝將進入發展的死胡同。而台塑集團下的福懋，接國外運動品牌的單子很賺錢，於是決定也開始做機能布。

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在業界，葉清來以「忠實的克里斯汀生信徒」著稱。他擅長不斷實驗，以競爭者幾分之一的成本，做出效果類似的成品，顛覆市場。

由模仿開始，宏遠拆解高技術產品，找出低成本的複製方法。價格一低，就能贏得客戶，擴大市場。

紡織產業綜合研究所所長白志中認為，宏遠的整合做得好，因此容易有差異化，製造屬於自己的「祕密武器」。

例如，用在運動服飾中的彈性布，日本一米要價六到七美元，宏遠不以彈性纖維（spandex）做，改在前端的「假撚」，以機械力學模擬出相似的彈性。和過去相比，新布的彈性只差一些，卻可以染色而不讓布破裂，而且一米只賣二．七美元。

葉清來就是這條靈活生產線的大總管。

早期，他會跟著顧問去日本看廠，觀察自己少了哪一塊，或哪一段程序錯了，然後默默記在腦子裡，回去馬上改。
腳踏車專業服，就是例子。過去，都是先做防水加工後，再貼膜，膠才不會滲進去。但做腳踏車服的原絲，特別光滑、很難貼上膜。

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葉清來到工廠看機器後，回來立刻將機器工序，改成貼膜後、再加工，問題立刻改善七十％。

愛讀書的「葉教授」

宏遠創新的背後，樣樣都有葉清來事必躬親、照管細節的身影。葉清來會自己去參加機械展，知道機械設備的原理細節，自己設計、發明機器；每個星期，也會和研發、監管開會。

在紡織業四十年，業界總稱葉清來為「葉老師」或「葉教授」。不僅因為他資歷深，也因為他愛讀書，也好為人師，一星期一定和員工分享一本書，高階主管每週還要開一次讀書會。

六十四歲，奉行破壞式創新信念超過二十餘年，葉清來還在帶領宏遠繼續變形。

「他很願意看到未來，」白志中這麼評論。

二○○七年，他們轉入永續模式，不僅發展綠色產品，如生物基ＰＵ膜、製作以回收寶特瓶為原料的布料外，他們還從製程改變，奉行搖籃到搖籃的工廠設計。

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例如，紡織廢水含高鹼性，要買硫酸來中和。宏遠就利用工廠另一端，燃煤鍋爐產生的硫水來中和。

這樣的轉型，讓他們獲得更多國際大廠的認同。去年前三季，宏遠都有雙位數的營收成長。

「雖然像The North Face也在做迎合環保需求的高附加價值產品，但宏遠以價格戰略切進去，一樣都不輸這些品牌，」紡拓會秘書長黃偉基觀察。

去年開始，葉清來創立了自有品牌。業界觀察，宏遠為大廠生產布料，一直有存貨管理的問題，自有品牌，能解決部份問題。

宏遠從外面找到兩百五十位成衣廠種子部隊，培養自有品牌生產能力。除了鞏固自己的生產，也給這些因產業外移，而停留在小規模、低技術製造的中小企業，技術升級的機會。

在銷售端，他們則以小額就能批發販賣的直銷方式推廣，三、五萬元就能批貨。低創業門檻，希望帶動婆婆媽媽創業。

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就連葉清來自己家中，也改成小賣場，孫子到學校發傳單，女兒就是店長。宏遠甚至申請到紡織業第一張直銷執照。
但業界觀察對宏遠切入品牌的做法，還有保留。

「品牌不能從製造端的角度去思考，」聚陽實業董事長周理平觀察。

但葉清來依舊鬥志滿滿，希望串起台灣紡織業的斷鏈；也希望有一天，再回到十五年前做時裝時，營收和利潤雙高的輝煌時光。「有夢，設了目標就去達成，不是很高興嗎？」看似溫和的外表下，葉清來還有「一定要成功」的霸氣。