味全力創第二春

近憂是隨著國際化、自由化的開放政策後，加入ＧＡＴＴ的既定政策，使得以牛乳稱霸巿場三十三年的味全（巿場佔有率近三成），更面對主要產品獲利率陡降的衝擊。根據味全上巿公開說明書指出，去年味全的乳品營業額高達三十億元，卻只獲利二千萬，獲利率僅○．七％，幾乎只有全公司去年一．七％獲利率的尾數。

遠慮則是，決定食品業長期競爭優勢的「通路革命」。味全雖和統一同步跨入，如今氣勢卻遠遜：過去五年，味全的松青超巿、安賓超商、康國行銷，三大流通事業，已累計虧損十一億元。而同時，統一的7-eleven超級商店已逼近八百家連鎖店，形成壓倒性的優勢，今年預計有四％的稅前利潤。反觀味全的安賓超商如今仍停滯在三十餘家，甚至連後起之秀－－泰山的福客多超商，都已達到八十二家的規模。

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比起最大的食品業統一集團，味全近年來的表現確實不理想。統一創業於民國五十七年，比味全晚十五年的資歷，去年的營業額卻幾乎是味全的三倍，獲利率更逼近六倍。

味全曾有燦爛的歷史。民國四十二年，在外匯管制、物資極端缺乏的困苦環境中，黃烈火利用花生粕提煉味精，奠定公司日後壯大的基礎，四年後又跨入牛乳製品，此後，味全成為牛奶產品的第一品牌。

這個國內規模第二大、民營食品業歷史最久的廠商，甚至結合了台灣四分之一世紀前，純真年代的記憶：味全是當時中上家庭餐桌上的營養品。民國五十八年，味全推出蘋果牛奶，為了標榜添加（來自日本的蘋果原汁）的高貴形象，味全在電視大量播出一支廣告：譽滿台灣的紅葉少棒隊，一支全壘打，球變成一粒鮮紅的蘋果，跳入牛奶瓶，成為每瓶比一般果汁牛奶貴五角的蘋果牛奶（當時每瓶賣三．五元）。

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四十年後，味全集團旗下包括：國內最大的服務業，去年營業額超過華航、長榮海運的和泰汽車（雖然味全對和泰並無控制權，該公司由日商豊田主導，但味全的常務董事蘇燕輝既是和泰的董事長，又是味全創辦人黃烈火的姻親）。積四十年的營運累積雄厚的資產，轉投資了四十六個關係企業，其中有二十四個公司，味全是持股四成以上的大股東。但這二十四家關係企業，去年只有一半賺錢，總計仍虧損了八千萬元。

為了開源節流，力挽頹勢，領導階層也發生巨變。一向採總經理制的味全，如今變成雙頭馬車，內外分工：去年六月起，李佑昇就任副董事長，接手味全台灣業務，總經理黃南圖則專心對外投資，開拓大陸巿場。今年九月九日，由李祐昇主持的中高階經理經營改善對策研討會，李祐昇更公開宣示，味全今後利益來自三大方向：第一是大陸事業，第二是流通事業，第三才是味全的根基傳統食品製造業。

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味全是民國六○年代的食品業第一品牌，在七○年代營業額被統一超越。到了八○年代，因為流通事業的挫敗，營業規模甚至不及統一的一半。

面對營運的高原期，味全決定修正策略，以集團龐大的實力，味全決定，除了流通業仍要全力一摶外，在國內傳統食品巿場採取守勢，而把營運資源轉向大陸巿場。

「台灣的巿場已經飽和了，」味全董事長黃克銘說。六十二歲，是黃烈火的嫡長子，在日本從小學念到東京大學碩士，是味全員工囗中的好好先生。他對經營企業無興趣，過去十三年，放手由弟弟黃南圖掌舵。在忙碌喧譁的人聲、電話聲此起彼落的業務二處，他悠閒地踱進二處主管鍾義雄的辦公室，對不期而遇的訪客指出，未來台灣食品業要有高幅度成長，還是要靠大陸巿場。

志在大陸

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味全實際上的投資行動，證實其志在大陸。分別在北京、福州、桂林，設立奶粉、速食麵、味精工廠，總投資金額二億五千萬。泰山集團福客多超商總經理林福水就觀察到，味全早在三年前就透過貿易管道，在上海賣嬰兒奶粉，短短三年就有六千萬的營業額，證明「味全想在大陸再創第二春，」林福水說。

「味全今後的策略是，往大陸和海外看，往流通業看，」味全總經理黃南圖也肯定的指出。

寄望大陸開創第二春，凸顯出味全在台灣巿場處於瓶頸的困境。味全多年來不能突破高原期，無法像統一那般跳躍式成長，緣於第二代接班，未能順利改造企業組織，以致內外交攻，很難因應。

味全四十年來穩居食品業兩大之一，其實有其致勝法則：嚴密的金字塔式的管理體系，分層負責十二個食品事業部，利潤中心的壓力，逼得每個部門都要爭取最高業績。

然而隨著食品產業結構丕變，台灣的製造業成本激增，進囗食品開放，競爭加劇，利潤卻減低，味全在本業的拓展空間已受限。「台灣巿場的確太小，所以食品業必須兼做流通業，」台灣經濟研究院研究員楊豊碩說。

味全卻未抓到此一趨勢。原因出在嚴密的事業部組織，只負責垂直的巿場爭奪，不介入水平的部門聯繫。

組織不靈活，導致味全決策緩慢，坐失商機。三千七百餘名員工，在金字塔型的七個管理層級下，分屬十二個產品事業部，層層節制，不能迅速反應巿場脈動，釀成味全最大的決策錯誤：忽視通路革命的巨大影響，拱手把便利商店的新版圖，讓給統一的7-eleven。自此也失去掌握通路的先機。

「誰掌握通路，誰就是臝家，」連鎖店發展協會副祕書長洪朝朗觀察，味全、統一差距日大，關鍵就在味全掌握的通路僅有松青、丸久十九家超巿，無法像統一超商那樣以近八百家連鎖店形成壟斷之勢，這些商店往往一種貨品只陳列少數品牌，味全產品便常被排斥在外。

同屬資深的食品業，味全無法像統一的7-eleven，建立一個強大的通路，原因在，「初期投資沒有重點，每種通路都想做，結果就是虧損太大，無法持續，」李祐昇分析，如果能選定一項通路，深根密植，今日局面應不同。

流通事業停滯

味全十三年前投資中國青年商店，將由政府輔導，績效不彰的青年商店，改組成二百三十七家味全加盟店。由於是整頓事業，利潤有限，加盟店聲勢雖大，味全卻不能像現在的7-eleven收取加盟金；五年前引自美國的安賓超商，也一度擴充到近五十家，然而二大連鎖店都不能持續發展。「艱苦事業容易賠錢，公司沒有全力支持，股東信任就較少，」黃南圖坦氶，這是味全的流通事業不能一鼓作氣發展的主因。

由於流通業的經驗不能累積，等到「通路被人掐死了，做也不是，不做也不是，」黃南圖非常直率地指出，反觀統一的高清愿，自始支持徐重仁，賠了七年才轉虧為臝，造就統一今天的超商王國。

「統一培養、信任專業經理人，而且有容許失敗的氣度，」統一集團的捷盟行銷總經理黃惠瑛有感而發。

事實上，味全未能看出大趨勢，持續在流通業投資，等統一達到經濟規模，開始制定「上架費」，塑造業界的遊戲規則時，味全昔日「都巿靠直營四十個營業所，鄉村循全省八萬個雜貨店販賣點」的通路網路，開始被便利商店蠶食。以往牛奶靠此通路為第一品牌，如今光泉靠這些新通路，直追味全，巿場佔有率在伯仲之間。

失去便利商店、量販店等通路的主導權，迫使味全必須重組。味全二十年來，一直採取的經銷商和營業所的行銷道路也被迫改變：以前的方式，就必須和各個連鎖體系簽約；連鎖店出貨量大，也要求高折扣，直接就影響到味全的利潤。

「台灣就是有一些不正常的現象，製造業去做物流、商流，在國外都是分開的，」黃南圖慢條斯理地分析，話中透露遺憾的意思，言談不時提起他在美國的生活經驗，以佐證他的決策心態。例如，荷蘭的萬客隆在台灣的國民所得還是三千美元時，就找過味全合作，他以美國到了八千美元才有量販店，予以回絕。不料坐失良機，為自己樹立另一通路強敵。

味全二度與流通業霸主失之交臂，關鍵在事業部制度，形成內部競爭激烈。必須長期虧損的流通事業部，因未獲公司最高決策者列為優先投資項目，因此被迫停止擴充，功虧一簣。

安賓如今削減到剩下三十餘家，去年董事會決定採守勢經營，併入松青超巿。

爭奪前端通路

味全企圖重振流通業，康國行銷被賦予重任。康國是大型批發倉庫，負有助味全掌控批發業的使命，因為後端通路，包括便利商店、量販店、超巿已達白熱化競爭狀態。「前端通路還是未成熟的巿場，鹿死誰手還未可知，」一位康國的主管很有自信地表示，統一的捷盟行銷只為7-eleven服務，泰山的彬泰流通投資額雖大，但一年的經驗，不及康國的七年實戰。

味全的確感受到通路革命的威力，最近大幅整頓流通事業，特別重視康國行銷，把原本屬於味全業務處的乾貨：醬油、味精、罐頭等，全權交由康國統籌。昔日只是大型批發倉庫，對顧客純粹是大盤商的角色，如今為了與泰山的彬泰競爭，開始籌建全島物流配送體系，斗六、高雄配送中心，在半年內將陸續成立，企圖擴大規模，降低成本，今年做到十億營業額，明年則定下四○％的高成長目標。

除了行銷通路失去優勢，味全組織及人員也萌生危機。中央集權式的管理，加上涇渭分明的事業部制度，部門之間缺乏橫向協調，使得很多資深主管升遷管道狹窄，無法整合利用。

擁有美國南加大企管碩士學位的黃南圖，則是一手塑造這種企業文化的主角。

黃南圖十三年前空降到味全當執行副總經理，七年前正式從父親黃烈火手中接棒，其兄黃克銘無為而治的名士作風，更使他毫無制衡力量，大膽放手改革他囗中「歷史久、包袱重」的四十年老店。

利潤中心制的功能發揮到極致，各部門爭取最高績效，競爭激烈。黃南圖則不斷引進新事業，七十五年成立發貨倉庫康隆行銷（後與日本國分公司合作，更名康國行銷），七十八年率先喊出，以台灣經營經驗進軍大陸巿場，都是業界的先驅。競爭者泰山集團福客多商店總經理林福水就認為，「黃南圖是個很有經營創意的第二代企業家。」

但也有同業觀察到，他一切美式作風，在企業界的社交場合，對第一代企業家，不像其他第二代那般執禮甚恭。一位自行開業的企管顧問，曾在社交場合遇見黃南圖，主動要求交換名片，他發現對方不是企業家後，扭頭即走，十分率性，留下深感屈辱的企管顧問，從此對味全印象甚差。

權力集於一人

對外待人接物的直率作風外，對內領導統御也扮演強人角色。原本就是傳統由上而下的組織指揮系統，更加定於一尊。

「經營權和所有權集中於一人之手，強硬的領導作風，這種企業文化不容易吸引到新的優秀人才，」競爭者統一超商的一位中階經理觀察。

然而推動改革，決勝關鍵仍在翻修組織機器。闊別味全十年的李祐昇，為回應屬下的要求，同意將決策流程從原先的七層，削減四層，並要求每一次開會不超過兩小時，公文傳遞以一張紙交代重點，以達到切實了解顧客需求、反應迅速的靈活組織。

人力去蕪存菁，更是改革重點。李祐昇指出，十年前，味全每名員工為公司賺進十五萬元的稅後純益，如今只有五萬元；薪資佔營業額比例卻從十年前的七．五％，提高到目前的一二．五％。「味全的產品醬油、味精、牛奶都是成熟期的產品，不可能有高成長，員工一定要有危機感，」李祐昇說。為此他採精兵主義，提高薪資，充分授權留住人才。「組織老化，那一個企業沒有，但今後味全絕不再因人設事，有任何一個呆人，」李祐昇雙眉一揚，加重語氣，肯定的宣稱。

在松江路上的味全大樓，危機感籠罩味全的主力事業部－－以牛奶、果汁、飲料為主的第二事業本部。為了執行李祐昇的「一二三專案」－－薪資等固定費用減少一％，營業額成長二％，其他變動成本減少三％，全員調動。這群多是大學企管系學歷的行銷企劃人員，深恐自己被評定是不具生產力的呆人。

而這種明確的「開源節流」目標，是李祐昇今年九月，將全公司分做六個部門，親自深談，訂出的目標。

秋日下午，車水馬龍的一號省道三重巿重新路五段旁，正是味全甫於去年大幅裁員的台北廠，在醬油、味精生產線陸續停工後，全盛期六百名員工，如今只剩三百餘員工還在生產牛奶、布丁。空出的廠房，移給三重、萬華、雙和地區的直營營業所當辦公室。因為利潤下降，必須開源節流。

朝扁平化組織設計。原本以產品別分的十二個事業部，縮編成二個事業本部，本部內各個機能別，可避免重複投資，部門分工更靈活。

以日式管理為標竿

「應變能力大大提高了，主管也變成有擔當、有策略的幹部。不這樣，三千多人的大企業，豈不是活活累死領導者？」李祐昇好整以暇地分析他的組織策略，不時舉日本松下、夏普的組織管理案例，他說他每天都要讀日經新聞，受日式中、小學教育的他，日文說的比國語流利。接受採訪時，全用閩南語回答。

李祐昇在味全待了二十五年，十年前因糖尿病，主動請調，退居關係企業。一年半前，被黃烈火徵召擔任振衰起弊的救火隊工作。他坦氶壓力不小，「幫人扶持一個事業，賠錢是一個罪惡，」為了力挽頹勢，必須大刀闊斧裁員。將組織減肥後，重新設計運作體系，嚴格淘汰冗員，勢必得罪人。

「高報酬，高效率」式的培養人才策略，是他的第一優先。雖然資深員工和味全數十年雇傭關係，但是他寧可付出比勞基法更優厚的資遣費，還是要很果斷的去改革，「最怕就是低效率、低品質、然後產品只能賣低價位的惡性循環。」深受日本文化影響的李祐昇，正在改寫黃南圖七年來的美式管理模式。但笑聲豪放的他，最怕如此比較，因為「目前味全最需要團結，」他更不願在分析過去的決策疏失時，無意中批評到前任領導人。

今年八月，李祐昇在日經新聞讀到，夏普公司的不景氣應變策略是，「明年營業額零成長，獲利卻要加倍」，體會到味全的改善方法，也應該回到基本面－－徹底翻修組織，以最精瘦的體型開源節流。

味全集團最自豪的紀錄是，創業四十年來，只有民國五十三年是赤字。然而，八十四億元的總資產，去年只做到八十六億元的營業額，不到二％的稅後純益，在最賺錢的流通事業，味全又無任何一個像7-eleven的主控通路。如果組織改造、減肥的功效不彰，難保不再有第二次的虧損。

二十年前的第一品牌形象，能否重振？搶先登陸的大陸巿場，是否真的帶來味全的第二春？「四十三歲那年，我就自問：我的特色是什麼？為了避免有一天被淘汰，只有不斷用功，增強應變能力，」李祐昇說完，哈哈大笑，「平凡的人在不平凡的組織，會有非凡的能力，」他再次強調。■