台灣金融業近來吹起合併風。新光集團積極尋覓合併對象；中信集團目光對準中華開發；建華金控也躍躍欲試，準備招親。整個產業摩拳擦掌迎接眾所期待的整併風潮。但在全心投入整併前，有意角逐合併招親的業者應注意：企業合併所創造的股東價值常常是留在賣方，而非買方。根據我們對合併後整合活動進行的研究發現，產生股東價值沒有回饋給買方的原因是，併購者常高估合併產生的綜效。
合併綜效的來源包括，規模經濟與範圍經濟、最佳實務做法、專業能力與商機的交流，以及合併本身對雙方所造成的刺激效果。
然而，這些價值的估算只要稍有差錯，就會導致合併功敗垂成。
併購者通常對於合併對象所知不多。缺乏接觸合併對象的管理人員、供應商、通路伙伴和客戶的管道；同時經驗不足，因此難以準確評估合併綜效、設定合併目標。
麥肯錫整理一六○宗合併案的相關數據，歸納六個實用的評估綜效標準。
一、 降低對營收綜效的估計值
估算價值過程中，最常出現的錯誤就是營收，希望達到合併後的營收綜效，是各種類型合併案最基本的策略理由。在我們的資料庫中，七成的合併案並未達到預期的營收綜效。
二、 小心營收的「反綜效」
另一個導致營收估計錯誤的常見原因，就是大部份的併購者對於合併雙方所發生的營收反綜效，缺乏認識。反綜效發生的原因，可能是公司執行能力的中斷，或因為降低成本所致。
以消費金融為例，分行網路的整合原可產生可觀的成本綜效。但進行合併的銀行常假設，合併所帶來的成本節省，足以彌補客戶流失所造成的虧損，但是客戶流失的比率卻往往超過原先期待。
根據我們的經驗，合併後雙方客戶加起來，平均的流失率為二％到五％。
三、 提高一次性支出的估計值
許多合併團隊忽略或低估一次性支出所造成的影響。曾有一家化學產品公司，公開宣布要將每年的支出降低二．一億美元，公司估計必須一次提撥二．五億美元的成本，但後來發現，這筆金額至少超過四．五億美元。
該公司最後預算超支，預期綜效完全發揮不出來，且遠遠落後自己的營收成長目標。
四、比較預測與現實
許多併購者過於依賴價格與市佔率的假設，實際上這些假設往往完全不符合市場的成長趨勢與競爭態勢。一家國際金融機構曾預測，該公司近期進行的一宗合併案可以在五年內產生一一．八億美元的綜效，並在第一年創造一三％的獲利成長。
但是當時的市場成長遲緩，也就是除非該公司能透過交叉銷售，從競爭對手中搶下市佔率，且競爭對手不採取任何應變措施，否則要達到上述目標是不可能的。最後該公司實際的獲利成長只有二％。
五、引進外部評比標準來評估成本綜效
雖然在六成的合併案中，經理人都能達到預期的成本綜效，但也有四分之一的合併案高估成本綜效達二五％，這樣的錯誤很容易導致合併案的價值產生五％到一○％的誤差。如果企業沒有以客觀的評比標準檢討成本綜效，就很可能高估成本綜效的影響。
六、時間的計算要切合實際
合併團隊在假設掌握綜效所需要的時間、與綜效的規模時，常常過於簡化也過度樂觀。結果短期獲利和現金流量的增加等重要合併指標，產生膨脹效果，導致企業大幅高估了綜效的現值。
我們合作過的一家公司，就曾將人事成本的節省平均編列在每一季。但事實上，人事經理習慣等到每一季的最後一個月才縮編人力。這導致負責合併後整合的領導人，無法達到第一年的綜效預估值，因此使得合併後整合工作的公信力大打折扣。
合併綜效的估算雖有其困難卻很重要，而且需要投注更多的時間精力。邀請現場經理人參與問題解決與企業調查，不但可以提高預測的品質，也能夠支援合併後的整合措施。
台灣有五十家國內銀行與十四家金控公司，人口卻僅二千三百萬，市場確實需要整合。但在縱身投入之前，有意併購的企業應該三思，要怎麼做才能讓合併創造，而非破壞股東價值。
（作者為麥肯錫顧問公司大中華區總裁）
天下新聞室精選最具時效性、最重要的深度內容，每週五發送
精選當週熱文，週五寄送
請查看您的信箱，我們將寄送驗證信給您，確保未來信件會送到您的信箱
