雖然現任老闆跳出來說這是原本就有的制度，但就我所知，過去在該集團裡，不管是離職還是轉調單位（T轉N或轉C）再回任，都是可以的；但當創辦人漸漸釋放出要安排接班人的訊息之後，情況開始有了改變。
不過，企業的政策原本就是會改變的，所以有這樣的消息傳出並不意外。
企業要不要回聘離職員工，無關乎人情味。而且，除了與一般新聘員工一樣，評估他的專業能力之外，還需要多思考以下幾個問題：
1.回任哪一個職位。
離職員工回原單位接主管，或更高階的主管，要看這位員工離職之後在其他地方的表現如何，若在其他地方的確有較佳的貢獻，邀請他回來對公司或許是好事，最怕就是離職之後並未有特別的成長，卻邀請他回來擔任主管，恐怕難以服人。
十多年前開放壽險業設立之後，壽險業惡性挖角時有所聞，最常聽到的就是某人離開公司不到三年的時間又回原公司，從當初的職員，一下躍升為中階主管，而當初同期進公司的夥伴卻還只擔任“資深員工”。
這些回任員工在離開的這段期間，甚至還經歷了二家以上的公司。這樣的員工充其量也只是“資歷”豐富，至於專業是否增長、經驗是否增加都有待商榷，卻因為挖角而職位節節上升。
2.當初離職的原因。
該員工當初為何離職？倘若當初造成該員工離職的因素仍然存在，找他回來的意義何在？例如：員工對升遷管道、考核機制有諸多不滿，或與其他同事之間產生衝突，而造成衝突的原因未解決，我想他應該也不會回來。
但，公司也應該認真思考，當初造成員工離職的因素是否必須改善，若單純為員工個人因素則無調整的必要，千萬不可以為了讓某人回來而改變規則，成了“某某人條款”，如此反增加組織管理的問題。
3.避免內部挖角。
有些企業不同意內部轉調，或因為某些因素造成員工轉調不成，如：門戶之見；因此有些主管就想出了不如讓員工從原單位離職，再讓新單位聘用的做法，結果反而造成組織內部的惡意挖角。
過去曾有某集團，由於旗下的事業單位均在相同或類似產業，人員在各事業單位間流動時有所聞，甚或有單位為了吸引人才，開出優渥的條件內部挖角。因此，為了避免組織內部挖角而設立了條款，明文規定員工離職後某期間內回任視同轉調，必須照會原單位主管，且職位、薪資均不得調整。
4.組織氛圍。
組織對於回任員工的態度公司也應當適度了解，尤其當離職員工回任均擔任主管職，組織內部的公平性是否應當考量，是否會造成組織裡認為要晉升唯有出去轉一圈才有機會。
回鍋員工自己也要評估，除了當初離職的原因是否被排除之外，還有幾個問題要思考：
1.組織的改變。
組織經過一段時間之後，組織的改變、人員的流動都會造成組織氛圍的改變，再回去時和離開時已經不一樣了，心態及做事方法都應該要調整，若還是用原來的方式做事，恐怕會有適應不良的問題。
另外，自己經過一段時間之後也會有所改變，老同事是否會用以前的方式來對待?
2.期待值。
由於曾經共事過，對於企業有一定程度的了解，所以通常對於回任的員工，企業會有更高的期待值；包括更短（甚至沒有）的適應期，立即有貢獻，就像他似乎從未離開過一樣。
事實上，不管離開多久，重回老東家的懷抱，都應該重新適應，包括人、事、物都會改變，倘若沒有時間從新適應，將會造成回鍋員工更快再離職。
其實，每一個新聘的員工，不管是不是回鍋，都應該視為新人，一切按面談時約定或公司的標準考核，回鍋員工充其量不過是對本公司有較多認識的新員工。切勿因為是回鍋，而彼此期待過高，最後卻離職收場，結果原本的一樁美意卻變成一場災難。
（作者為全職HR從業人員，本文原刊載於jeddah的部落格：http://jeddah.pixnet.net/blog，授權天下雜誌群使用。）
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