埋頭創新，蘋果忘了什麼？

2003年4月時蘋果電腦宣佈成立iTunes，成為第一個可以合法付費下載音樂的數位音樂商店，直到2003年為止，總計銷售與下載了超過2千萬首歌曲，並獲選為《時代》（Time）雜誌2003年最酷的發明之一。然而，儘管iTunes創造了1千5百萬的營業額，但是蘋果電腦必須支付費用給唱片公司，如果再扣除相關成本，所剩無幾。除非如同賈伯斯所說，在2004年4月之前達到1億首歌曲的銷售目標，iTunes就能夠轉虧為盈。然而，以目前每週150萬首歌曲的銷售速度，恐怕要再花上一年的時間才能達到目標。

除此之外，還有來自於競爭對手的壓力。如今威名百貨（Wal-Mart）準備要推出收費更為低廉的網路音樂商店，微軟以及新力也將加入網路音樂商店的戰局。儘管蘋果電腦先行進入了網路音樂下載的市場，但是如果他們無法擴大iPod的使用環境、降低下載費用，難保不會成為另一個失敗的創新案例。

失敗的創新者不計其數

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過去，蘋果電腦曾是資訊產業最賺錢的企業之一，為何不斷的創新無法為蘋果電腦帶來實質報酬？近幾年來，創新似乎成了管理理論的顯學，如同領導與團隊合作一樣，被認為是企業成功的關鍵因素：創新等同於成長。你如果在亞馬遜網路書店（Amazon.com）輸入關鍵字「創新」，就可以看到總共有49,529本書與創新有關。

然而，歷史上有太多標榜創新的企業，最後仍被時代所淘汰。全錄（Xerox）最著名的帕洛奧圖實驗中心（Palo Alto Research Center）發明了雷射印表機、乙太網路、甚至是圖形使用者介面（最後由蘋果電腦開發成功），然而，全錄卻未曾從這些創新發明中賺到一分錢。

知名的相機製造商寶麗來（Polaroid）早在數十年前數位攝影技術還未出現時，就已經開發出即時影像的技術，但卻因為管理不當，於2001年10月申請破產保護。能源公司安隆（Enron）創新的財務操作也曾是管理學者所大力讚揚的，最後證明這只是一場大騙局。

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如果再加上蘋果電腦的例子，讓許多人開始認清創新本身的限制以及風險。如果創新沒有明確的方向、選擇錯誤的模式、或是為了創新犧牲了企業永續經營的重要原則，例如一致性以及持續的執行能力，便註定了失敗的命運。以經濟價值的角度而言，創新大師熊彼得所謂的創造性破壞有可能成為破壞性創造（destructive creation）。

波士頓顧問集團（Boston Consulting Group）的顧問詹姆斯‧安德魯斯（James Andrews）指出，有太多企業天真的以為只要持續不斷的創新，就可以讓企業的獲利大幅成長。「要能成為真正創新的企業，不只是提出好的想法、產品、或服務。真正的創新必須能夠創造足夠的現金，支付你所花費的成本，同時可回饋給股東以及員工。」安德魯斯說道。那麼，蘋果電腦的創新到底犯了哪些的錯誤？

蘋果的失誤１：堅持一條鞭式的創新，使得成本與風險大幅增加

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一開始，蘋果電腦便決定採取整合型模式，也就是掌控所有的創新流程，包括設計、製造、與銷售。這是花費最多、風險也最高的創新模式，最不適合缺乏充足的資金與廣大客戶群的新創事業。

蘋果電腦的企業文化之一就是強調絕對的控制。因此，包括賈伯斯在內的核心主管，堅持自行生產所有的產品，包括硬體與軟體，完全不在乎成本的問題。當時許多競爭對手，例如微軟，都已經改變營運策略，專注於某一項核心事業發展。

蘋果電腦堅持控制所有流程正好應驗了哲學家伏爾泰的名言：「完美」是「好」的最大敵人。想要控制所有的流程，便會大幅增加營運成本。另一方面，追求完美的性格使得蘋果電腦的創辦人選擇開發封閉式的作業環境。因為封閉式的作業系統比較容易控制，在撰寫不同的應用軟體時可以有更好的整合，不容易出現瑕疵。對於使用者來說確實是比較好的。但是，封閉式作業環境使得產品的推廣受到了限制，只能吸引少數的消費族群。

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許多學者在分析蘋果電腦的失敗時，均認為他們在1970年代犯下了一個致命的策略錯誤：沒有將作業系統授權給其他硬體廠商。儘管之後蘋果電腦曾有許多機會可以彌補這次的錯誤，而且蘋果電腦的創新能力讓它有很好的機會可以重新扭轉劣勢，然而，他們並沒有好好把握住。

蘋果的失誤２：專注於技術創新，缺乏配套的策略

蘋果電腦創新失敗的另一個原因是，賈伯斯堅持技術性的創新。根據管理學者蓋瑞‧漢默爾（Gary Hamel）長年的研究觀察顯示，不論是何種產業，近十年來真正成功的多半屬於商業模式的創新，而非技術的創新。例如亞馬遜網路書店、戴爾電腦、eBay等企業的成功都屬於商業模式的創新。這些企業要不是改變產品運送的方式，就是具有價格上的優勢。

「戴爾並不想製造更吸引人、功能更強大、更容易使用的個人電腦。這些創新就留給其他電腦廠商，例如蘋果電腦。戴爾電腦要做的是以更低的價格將其他公司的技術性創新提供給更廣大的消費大眾。」漢默爾說道。

當然，技術性創新也並非沒有成功的可能，但是，它必須能創造實質的價值，同時擬定有效的發行策略以及價格策略。這種價值導向的商業模式創新正是蘋果電腦所忽略的。1989年，當時蘋果電腦仍佔有10％的全球個人電腦市場，不過內部已有不少的研發人員擔心，如果公司不能有效的擴大消費群，便無法維持競爭優勢。

當時的麥金塔電腦售價為2,500美元，如果以現今的幣值計算相當於4,300美元（約新台幣146,200元），高昂的價格只能吸引少數的高階消費族群。因此研發人員認為，必須降低麥金塔電腦的製造成本、壓低售價，才能吸引更多的一般消費大眾來購買。

而他們最後也成功的製造出更為平價的麥金塔電腦，售價僅有1,000美元。正當他們興奮的向管理階層展示新電腦時，得到的回答卻是：「這一點都不像麥金塔電腦，看起來太廉價。」1990年，蘋果正式推出平價麥金塔電腦，售價只比標準機型少了100美元。

不過，iPod以及iTunes的推出，可說是蘋果電腦首次轉向商業模式的創新，它並沒有創造新的產品，而是改變了產品的運送方式以及價格策略。蘋果電腦成功的說服消費者付費下載音樂，同時讓唱片業相信數位音樂是值得開發的商機。

蘋果的失誤３：只求不斷創新，輕忽後續銷售流程

洋基市場研究公司（Yankee Group）創辦人霍華德‧安德森（Howard Anderson）指出，「創新並非經濟成長的來源，管理才是真正的關鍵所在。」除了創新，還需要堅強的銷售團隊、研發人員與行銷人員的密切配合、以及完善的客戶服務。「過度依賴創新的企業終究只能曇花一現。執行才是最後的決勝點。蘋果電腦有創新的能力，但是戴爾電腦有執行的能力，」安德森說道。

蘋果電腦向來以創意人自居，銷售或是服務的工作對他們來說，是單調乏味的，完全沒有想像力，一點也不吸引人。他們喜歡不斷的創新，當新開發的產品上市之後，便又開始發想下一個產品，至於產品的銷售，那不是他們真正關心的事情，也無需要關心。正如同賈伯斯在歐洲商展會場上所說的，「創新才是我們的核心事業。」然而，這正是蘋果電腦最大的問題，對於創新的強烈執著，完全忽略了後續銷售過程的重要性。

（本文取得《高速企業》雜誌〈Fast Company〉獨家授權翻譯。原文題目是"If He's So Smart...Steve Jobs, Apple, and the Limits of Innovation"刊載於《高速企業》雜誌2004年1月號。）

（本文節錄自《Cheers》雜誌41期，完整譯文請見〈埋頭創新，蘋果忘了什麼？〉）