贏的策略，就是少想一點、多做一些

過去這3年，有機會和許多知名的策略大師共同參加演講或是研討會。老實說，對於這些大師所說的內容，我是不相信的。策略其實沒那麼複雜，只要抓住大致的方向，然後徹底執行。想得愈多，愈是要分析數據或是細節，只會愈不清楚該怎麼做。如果你真的要贏，就少想一些、多做一些。當我在1981年擔任執行長時，就喊出了眾所皆知的口號：「在每一個市場不是拿第一就是第二。如果不是前兩名，就是整頓、出售、或關閉。」

奇異的策略很簡單：1.避開商品化。2.人才是一切。我們必須放棄已經商品化的市場事業（電視機、冷氣、小型家電用品），轉向製造高價值的科技產品（醫療與飛機引擎等）或是銷售服務（奇異資本公司）。另一方面，我們必須大規模的提升人力素質，提供大量的能力訓練以及發展。策略根本沒有什麼理論可言，成功的策略只有3個步驟。

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第1步：為你的事業找到可以建立長期競爭優勢的正確方向。

這是策略思考階段，你必須辯論、思索、以及回答5個重要的問題，檢驗自己是否定出正確的策略，如果不是，該如何修正、或是有必要改變策略？

一、市場的競爭態勢如何？
1.在這個市場，有哪些競爭者？不論規模大小、新進者或是既有的競爭對手。
2.每個競爭者的市佔率是多少？而我們的市佔率又有多少？
3.這個市場的特性是什麼？是商品化或高價值，還是介於兩者之間？循環週期長或短？位在成長曲線的哪個階段？創造獲利最重要的關鍵是什麼？
4.每個競爭者的優缺點是什麼？他們的產品有多好？他們的業務團隊有多大的規模？
5.這個市場的主客戶是誰？他們的購買行為有哪些特性？
其中第2點是非常重要的。多數企業都希望成為市場領導者，所以縮小市場定位的範圍，確保自己能在某個狹小的利基市場取得領導地位。當我喊出「不是第一就是第二」的口號之後，雖然成功地改造奇異，事實上也帶來不小的後遺症。

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每個事業都把自己限制在愈來愈小的市場區塊，永遠跨不出去，也失去了成長的機會。因此後來我們做出調整，規定任何事業在特定市場的佔有率不得超過10％，這樣一來所有人必須被迫改變心態，擴大自己的市場定位，才能達到這樣的標準。

不妨想像自己是一家椅子製造商，你希望自己的市場定位是辦公椅製造商，還是椅子製造商？當然是後者。但是，更好的策略是把自己定位為家具製造商。市場定位愈寬廣，成長空間就愈大。

二、過去1年競爭者的表現如何？
1.過去1年每個競爭者採取哪些做法改變了市場？
2.是否有競爭者開發新產品、新科技、或新的通路？
3.是否有新進者？過去1年他們表現如何？

在第一組問題當中，你已經大致清楚市場競爭的情況，但這還不夠，你必須更深入了解，競爭者採取哪些關鍵行動，改變市場競爭的態勢？例如競爭對手A成功挖角你公司重要的業務人才、競爭對手B開發了兩款新產品、競爭對手C和D合併之後遇到一些困難等等。仔細思考，愈詳細愈好。

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三、過去1年你公司的表現如何？
1.過去1年你採取哪些做法改變了市場？
2.你有開發新產品、挖角競爭對手的業務人才、或是取得新創公司的技術授權？
3.你是否失去競爭優勢，優秀的業務人才、特殊的產品、或是專屬技術？

你可以將第2與第3組問題相互對照，就能清楚看出自己和競爭對手之間的優勝劣敗。是遙遙領先對手還是在後面苦苦追趕？你可能會驚訝的發現，原來別人做得比自己還要好，這時就得好好想一想問題出在哪。

1970年代英國EMI公司開發出全球第一台電腦斷層掃描儀（CT scanner），可以將傳統X光照射的影像轉成3D立體圖像。這項新產品的出現迫使傳統的X光製造商，西門子、飛利浦、還有我們奇異陷入激烈的設備競賽。

平均每6個月就有公司推出百萬美元的新產品，宣稱掃描速度比市面上最新產品快30秒。這對客戶來說，簡直就是惡夢一場，他們必須花費大筆資金購買1年內就可能過時的科技產品。

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這樣的競爭有意義嗎？我們的醫療事業主管華特羅布（Walt Robb）決定改變策略，開發出新一代掃描儀（Continuum Series），客戶一旦買了我們的儀器，每年只要花費不到10萬美元，就可以更新軟體或硬體。這項新產品完全改變了遊戲規則，我們也成功的在電腦斷層掃描市場搶下第一的位置。第2組和第3組問題一定要同時回答，才能真正看清楚競爭的全貌。

四、未來會有哪些可能？
1.未來1年你最擔心什麼？競爭者可能採取哪些行動，對你造成威脅？
2.競爭者可能會開發哪些新產品或技術，改變市場的競爭？
3.可能會發生哪些併購案威脅到你的市場地位？

我認為企業最常犯的錯誤就是低估競爭對手的實力。只看現在，不看未來。1990年代，我們為波音777客機設計全新的GE90引擎，所有的工程師都自信滿滿的認為這是全世界最先進的飛機引擎，擁有9萬磅推力，研發費用超過10億美元。而且我們斷定競爭對手普惠（Pratt & Whitney）絕對沒有足夠的資金設計全新的引擎，更不可能改良既有的引擎。

事實證明我們錯了。普惠僅僅花了2億美元的研發費用，改良既有的引擎，製造出擁有9萬磅推力的新引擎。最後我們不得不以低於預期的價格銷售我們的產品。　

不過這段故事最後還是有了不錯的結局。幾年後波音開發出新型長程客機（777－200LR），需要擁有11.5萬磅推力的引擎。因為GE90是全新的設計，有比較大的升級空間，因此波音公司最後決定使用我們的引擎。永遠不要看輕你的競爭對手。你必須假定他們做得非常好，或至少和你一樣好。他們絕對有能力快速反應、超越你的成就。

五、你決定要採取哪些行動？
1.你要如何改變市場的競爭態勢？
2.如何讓你的客戶比以前更依賴你？

這個時候你必須決定是要開發新產品、購併其他公司、擴大業務團隊、投資新技術，還是有其他的做法？

完成以上5個問題之後，就可以確定你已經找到正確、而且是可行的策略。不過，這只是開始而已。

第2步：找到對的人

再好的策略，如果沒有找到對的人來負責，也不可能成功。大約10年前，我們決定跨足產品服務的市場，為電力系統（Power Systems）的客戶提供相關的顧問服務。問題是我們的工程師對於服務的概念相當陌生，他們當初進入奇異的目標就是要開發全世界最大、性能最強、最環保的渦輪機，從沒想過要去服務客戶。即使開了幾次會，說明公司的策略，但似乎沒有人把這件事放在心上。

這個問題該怎麼解決？最後我們找來原本負責火車部門的工程主管瑞克阿提格斯（Ric Artigas），由他領導全新的獨立部門，負責電力系統的產品服務，為個別客戶規劃適合的軟體解決方案，協助硬體的升級。

1997年他接任時營業收入為25億美元。2005年，僅是營業利潤（營業收入減去營業支出）就將近25億美元。所謂對的人，不只是能力要好，更重要的是這個人的專長必須符合工作的特性。

如果是商品化的事業，需要的是有紀律、效率、與執行力的人才，注重管理的細節，而且擅長與對手進行激烈的肉搏戰。如果是新事業或循環週期長的高價值事業，你需要的是一個有熱情願意投注所有心力、有膽識與遠見下賭注的人才。

第3步：學習別人好的做法並持續改進

策略成功的最後一個關鍵是：尋求最好的方法執行你的策略。我觀察過許多成功的企業，他們都有一個共通的特質：學習與改進。吸收別人的經驗，可以減少不必要的嘗試與錯誤，增加策略成功的機會。

很多企業不喜歡向外學習，覺得是在模仿別人，沒有創意。這完全是錯誤的想法。如果別人做得好，為什麼不拿來用？學習只是個起點，重要的是有能力持續改進。

在奇異，我們強調「無界思考」（boundaryless thinking），鼓勵所有人積極的對外尋找任何好的想法或做法，不要只是自己關起門來想。1994年，我們邀請美國標準（American Standard）的執行長梅尼坎普里斯（Manny Kampouris）來公司演講。美國標準是一家多元化的產品製造商，包括空調系統、衛生間和廚房配件等等。

當他一走進公司，所有人都注意到他領口上的徽章，上面印有一個數字：15。每個人都在想，一定是有什麼特殊的意義。沒錯，這是美國標準的庫存週轉率目標，也是他們成功的關鍵：大幅提高庫存周轉率，增加現金流量。

美國標準和我們一樣擁有多樣的產品線以及複雜的製造流程。但是他們做到了。美國標準能，為何奇異不能？因此我們的主管接二連三的跑去參觀美國標準的工廠，和他們的員工或主管們會談。2000年時，我們的庫存周轉率確實提高了一倍，也為公司增加數十億美元的現金。

一切到此為止。這就是奇異的策略制定過程：選擇正確的策略與方向、找到對的人來負責、尋求最好的方法去執行。我並不是刻意簡化，因為策略真的不如你想像中複雜。