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隨著台積電前董事長劉德音退休，魏哲家接董事長兼總裁，台積電新的接班梯隊也就位。台積電獨步全球的「工程師文化」如何建立的？
而這與眾不同的工程師文化，為何在赴美設廠後被「妖魔化」，在美國求職網站Glassdoor意外拿低分？甚至外媒《Rest of World》直指台積電是奴隸文化、賣肝。這樣的台積文化，與今日的台積神話，以及張忠謀最重視的integrity（誠信正直），又是如何交織運作？
台積電第9號員工，比劉德音和魏哲家更早加入台積電、擔任過台積副總經理，現任台積電文教基金會董事陳健邦，深入剖析台積電「拿出辦法來！」的工程師文化緣起。
台積電會變成世界性的話題，並不是因為第一名或市值。最主要就是「Outsize」（不成比例）。當初羽量級的公司能打到世界冠軍，而且連續10年、20年沒有人能夠超越。
輝達執行長黃仁勳、超微執行長蘇姿丰，也都給了張忠謀和台積電最高的稱讚，沒有台積電，大家今天都不要玩了。
台積電異地生產容易嗎？說台積電加班，早期人很少、沒有太多人，工程師加班是一定跑不掉的。那時候壓力有多大，第一批晶片出來時，良率是零，老闆說，「喔，這樣出名了，全世界知道你不行。我看你不要做好了。」
能想像壓力有多大，大到說會講出這種話。
沒有任何藉口能讓機台停下來
巴菲特在賣台積電股票時，說台積電是一個人的武林。這是不對的。
台積電裡面有很多「隊」，台中廠、台南廠，工廠跟工廠會競爭；或新竹不同的廠也會互相競爭。甚至不同機台之間會比較，一樣的機台為什麼你做得比他慢？這種競爭文化是非常激烈。
台積電還有一個東西，就是FCT（Fast Cycle Time，加快生產週期）。如果生產週期太慢，就會被指指點點，「為什麼比對手慢？比市場慢？」然後一定要把生產週期加快，大家才不聽你講那麼多理由，「這個沒做到，你就是不行，」壓力就很大。張忠謀就是在1997、1998年被客戶逼得要死，說「你不行啊、你要趕快擴充啊」之類的。
所以，張忠謀送給所有副總經理一個壓克力牌子，「拿出辦法來」，直接說有什麼辦法可以做到，其他理由沒必要講。
雖然鴻海、廣達早期壓力也很大，但台積電的工程師文化，跟其他台灣公司有很大差別。
台積電早期是工程師的聲音最大。那時候很少大學生在管生產線，但台積電不一樣，第一任製造部經理就說「製造優先」，找了很多人都是好手，之間就會強烈鬥爭，機台絕對不能停，萬一停機，很兇地問「為什麼把機台停下來，不准！我東西要做下去。」要求非常嚴格，不給任何藉口，每天產量一定要達到。
後來還有個德裔總經理魏謀（Kraus Wiemer），比較強悍，他會找很多顧問公司，經常看成本、各種生產指標，無論如何就是要做到他的要求。這也是對台積電早期工廠管理影響最大的。
共同營運長秦永沛，一人兼兩份工的養成
張忠謀為什麼會說「我們要為客戶赴湯蹈火」，會這麼投入客戶服務，因為台積電剛成立時，最擔心的就是沒有訂單，早期就是靠幫聯電、旺宏製造記憶體，填我們的產能，再慢慢把其他客戶帶起來。
有一年，我們在鴻禧山莊開會，請到曾任職英特爾、矽統前總經理劉曉明來發表感想。他說，「我坦白跟你講，我早就可以把英特爾l打敗，就是因為你們（台積電）對我供應不夠，才害我沒有贏得戰爭。」
「半導體就像開花店一樣，隔夜花朵沒人要，一萬、兩千給我沒有用了。市場都跑掉了，客戶也被人家搶走了，」劉曉明說。
那時候台積電可能有一百個客戶，每個客戶都很兇，有的是跟總經理講、跟廠長講，合起來的壓力就會很大。
更重要客戶是美國人，對我們更不會客氣。這都是被磨練出來的，你就會被訓練得少說廢話，趕快去做事比較重要。
台積電的工程師文化造就了現任共同營運長秦永沛，他的特點就是客戶相信他辦得到。對張忠謀來講，也認為他是一個很靠得住的部屬，因為他一開始就做良率改善的工作，任何問題都能掌握，所以張忠謀才會在秦永沛小孩的婚禮上稱他「總工程師」，這非常難得。
當年擴廠時，人都到二廠，有一段時間一廠就搞得不太好。這時秦永沛就跑來找我，說現在良率不好，對客戶飛利浦很難交代，而且公司信用很重要，秦永沛就說想去做一廠廠長。
但是他在二廠產品工程的工作，仍堅持要自己做。於是他早上去一廠，中午過後就回來二廠。所以他一個人兼兩份工，很認真做良率改善、看生產指標，每天上午開會把所有經理、課長找來，看每個指標為什麼沒做到？原因在哪裡？做了兩年，終於讓一廠回穩。
這就是他的責任感，別人做不出來，他就會跟客戶談怎麼做好。
在白人世界打天下，建立晶片王國
兩年前聖誕節前夕，《朝鮮日報》來訪問我，第一個問題就問：台積電神話是靠什麼組成的？台積電能站穩世界第一的原因是什麼？
最簡單的答案，就是「因為有張忠謀。」
他是一個知道怎麼建立王國的人。他從德州儀器，又到通用儀器，在美國做三年，回到台灣，他知道怎麼建立一個晶片王國。
新聞都說張忠謀51歲才到台灣，其實是不對的。他在更早以前就來過台灣。德儀在台灣設廠時，他們就在圓山飯店面試員工。
德儀在台灣第一號員工牟敦琮曾跟我講過一個故事。當年他被升遷調往達拉斯總部和張忠謀工作時，有一天李國鼎來達拉斯找張忠謀，牟敦琮說那時才認識十幾年來都不知道的張忠謀：原來他會講中文，「我跟他工作十幾年，台灣到美國，公事、私下從來沒有跟我講過中文，我以為他不會講。」
那時候在美國，要在白人世界打天下，張忠謀真的讓自己表現得像一個白人一樣。
講述艾司摩爾四十年歷史的著作《Focus》，作者希金克（Marc Hijink）在接受DIGITIMES訪問時說，台灣雖然不是一個帝國，但這並不妨害外國政客把張忠謀當成晶片王國的皇帝或君王。
張忠謀最在意的就是晶圓代工（Foundry）模式的經營哲學，他認為這是最重要的成就。
這20幾年，大家喜歡說晶圓代工之父、台灣半導體之父，他自己說，如果可以的話，更喜歡人家叫他「Fabless（無晶圓廠）之父」。
台積電前發言人曾晉皓曾把張忠謀十大經營理念的英文稿子拿給我，請我翻譯。張忠謀希望內容是擲地有聲的。但是當我把稿子給他看的時候，他看一看這個integrity，誠信正直，他就強調integrity的意思不只是誠信，黑道大哥也可能有誠信。
他說這裡面有中文很難表達的微妙，是他很堅持的「高度職業道德」。所以不能只照字面翻譯，不只是「可以接受款待多少錢？送禮多少錢？」他不是要這個東西。
他要的是有公司特質的、擲地有聲的，不要跟人家一樣。他很強調這一點。直到2012年，最終版本才出爐，中英文看起來都是他要的那樣子。
國際管理文化，打造世界級的台積
現在寫台積電歷史的人，可能都不大清楚，台積前三個總經理都是老外，而且做了十年。這當然有原因。第一，老外是要飛利浦（當時股東）和張忠謀都認識的人，首任總經理戴克（James Dyke）剛好合乎他們的條件。
再來第二任魏謀（Kraus Wiemer），做了三年多，他就很強勢，強勢到跟人衝突很多。再來就是布魯克（Donald Brooks），他做比較久。
為什麼一開始找三個老外？當然是一開始知名度不夠，對國外來講，就是要有一個美國人當門面，爭取最重要客戶。
第二個，張忠謀不要第二個聯電，他覺得再用原來電子所的人馬，可能會創造第二個聯華電子。這不是他要的。
他一開始就強調要做世界級。「世界級」是台積電創辦第一年，一再出現的字眼。
等到公司進入第二、第三年，張忠謀計劃要上市，就要說服飛利浦持股不能太多。上市這段時間，是在布魯克任內完成的，這是他很自豪的成就。
所以，台積電能夠走到今天，當然就是一開始張忠謀堅持世界級。第二個，把飛利浦擋在外面，讓台積電沒有變得太像飛利浦，走出自己的樣子。
對於媒體上呈現的張忠謀，白髮很慈祥、說話客客氣氣，走路慢慢的；但又聽說他以前很兇很可怕，「白髮魔鬼」、「張大帥」，常常把人罵到回家哭。真的嗎？
其實，他對隔兩、三層的人絕對是很客氣。
以台積在合併德碁過程發生的「換股比例」事件，當時換股比例的糾葛，讓很多德碁老員工就覺得自己受到羞辱而炸鍋。
事態嚴重到我只好打電話給施振榮，請他自己跟張忠謀講。後來施振榮當然有打電話，最後同意換股比例從1比5變1比4。
那時的財務長張孝威就說，「董事長對我們幾十萬、幾百萬都很嚴苛的，什麼都不能動。但別人跟他講，幾十億就跑掉了。」
所以雖然他直接對部屬是比較嚴厲，但情面上也是會顧及的。因為當時整個宏碁集團都被困住了，一年一百億燒了好幾年。施振榮太太葉紫華就當著我的面說，「謝謝張董事長，救了施先生一條命，」因為那時施振榮剛動了心臟手術，等於是解救宏碁當時的大難題。
台積神話，來自張忠謀堅持的「誠信」
至於台積這幾年的變化，突然變成世界之王，當然《晶片戰爭》作者米勒（ Chris Miller）是目前傳播最廣的。但如果更近期來看的話，我們必須要佩服黃仁勳。
去年11月，「李國鼎獎」頒獎給張忠謀的典禮上，致詞來賓黃仁勳就說台積電是「工程製造經營的奇蹟」。要注意，他把「工程製造」當作兩個範圍，因為對老外來講，技術和生產管理是差很多的。英特爾的研究開發（R&D）可能跟台積不會差很多，但工程跟製造的落差是相當大。
然後黃仁勳又補充，「這個奇蹟、這種super power，是來自於誠信integrity，對不對？」
他說，台積電的「integrity」，因為融入了張忠謀品格的企業文化，所以能夠讓客戶產生信任。
如果用英文了解，這個「embodiment」就是「誰代表什麼東西」，就是張忠謀被當為一種企業文化代表。
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（口述整理／責任編輯：吳廷勻）
