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華利是大陸深圳A股上市公司，但老闆張聰淵在雲林斗六起家。果然，華利4月就宣布到南印度坦米爾那都斥資37億設廠；11天後，寶成公告在印度投資84億，還有隆昌、志強-KY、全球第一大鞋膠廠南寶在內的供應鏈體系，都考慮跟進。

動作更快的台資鞋廠，一樣是雲林斗六起家、Nike主要代工廠廣碩集團，印度廠今年底就正式投產。

也就是說，盤據全球運動鞋製造超過半壁江山的製鞋台廠，前十大至少有前述6家去印度報到。

台廠勇闖印度設廠，印度同樣積極組團來台找商機。（謝佩穎攝）

印尼也一樣。在雲林斗六虎溪的新辦公室，鈺齊董事長林文智攤開兩張彩色印尼地圖，一張標記7家台廠在西爪哇的位置，另一張也寫著另外7家：寶成、九興、華利……，「這些同業接著都要去中爪哇，大家都來了。」

台廠湧進印度、印尼，說來算是第四波海外擴廠行動。跟半導體、資通訊產業相比，台灣製鞋業是台商製造國際化先行者，而且幾乎每隔十年，就得找尋新的生產基地。

1980年代，台灣鞋廠就在大品牌支持下，到泰國、菲律賓生產。1990年代隨著中國大陸開放，台廠開始在廣東、廣西、福建落地，「（台廠）財富、實力都是這時候壯大的，」幾位好友一起創業，在這一波也前往東莞設廠的蔡朝嘉對當時盛況記憶猶新，「多少國際品牌都是靠台廠披荊斬棘蓋出工廠，一起攜手壯大的。」

2012年，越南取得歐盟零關稅的優惠，台廠先後湧入，接著來到印尼、柬埔寨，再度在泥地中招來人工、搬來機器，架起一條一條生產線，萬人工廠拔地而起。

這一次，台廠再度整裝啟程，前進公認「最難管理、生產效能最差」的雙印。

四度啟程，不是遷徙而是擴張，這群國際化先行者總能在各地生根。他們沒有台積電、聯發科的高深科技，也從不願意高調曝光，但40年來穩穩坐在Nike、愛迪達駕駛座旁的前座，帶著原本聚集在雲林、彰化、台中的上下游同伴，靜靜一路向前。

製鞋業迄今仍高度仰賴人力，不斷為此開拓新的生產基地，尋找更便宜勞力。（謝佩穎攝）

他們是「由台製造」（Made by Taiwan），最佳的代言人。

工總理事長苗豐強一直主張，台灣地狹人稠，五缺問題不易解決，不可能吸納所有產業回台投資。台灣要從追求在台製造，變成由台製造。

這群被低估的企業，許多被稱為無根台商，卻是全球知名鞋牌的堅實靠山，早已成為台灣金融業重要的大客戶。

不畏庫克無情砍殺
谷底出發，變Made by Taiwan最佳代言人

「如果台廠停工，全世界的人可能會沒有新鞋穿，」中信金控總經理陳佳文形容這群他相伴數十年的客戶。

走過40年，這群台灣鞋王們為什麼谷底時再度出發？又為什麼能不被淘汰？

故事可以從最近的一次危機，以無情砍殺供應商毛利的蘋果執行長庫克，進入Nike開始。2016年，Nike新董事長帕克（Mark Parker）走馬上任，邀請庫克擔任董事，開始全面調整供應鏈下單策略與報價方式。因為，庫克一看Nike的財報，跟蘋果供應鏈「毛三到四」的毛利率相比，製鞋廠毛利率居然有兩位數以上。

同時，帕克宣布與偉創力合作，啟動自動化方式製造運動鞋，企圖透過自動化降低對人工的依賴。Nike甚至為此要求製鞋廠必須分享製程與技術。

Nike新的控管非常嚴格，要求製鞋廠攤開所有成本，讓Nike檢視財報，「都被看光光，」不只一位業者形容，舉凡工人時薪、設備一台、材料一匙、布料一碼進價，全部納管，並要求只能向Nike指定的廠商買。成本一覽無遺後，便依據個別廠的成本來調整下單價格；即使同一個鞋款，不同的供應商因成本不同，會拿到不一樣的單價。

一家Nike台廠總經理很無奈，「利潤被它掌握牢牢的，捏死了。」

Nike下重手後，愛迪達、Puma等大廠緊縮利潤同樣不手軟。客戶有New Balance、Puma的鑽石集團執行長陳立宗感受很深，「父親他們那時代接單，一只品牌鞋報價14塊美元，現在多少？9塊8！」

利潤被掐住，台廠像在乾涸土地奮力長大的仙人掌，練出耐旱力，還綠得很壯碩。即使今年上半年景氣嚴峻，5大鞋廠的平均毛利率依舊穩在18%到25%。

大廠能守住毛利率，與鞋廠材料、人工、管銷、利潤的掌控能力有絕對關係，這是扎扎實實的管理財。

各懷絕技大賺管理財
產量、效率、良率，硬是比韓廠、陸廠強

「這是每一家台廠的祕密，誰也不會說，」一家生產Nike運動鞋大廠主管直言。

鞋盒大王、聯聚建設董事長江韋侖，跟著在全球旱地生存的台廠一起長大，供應鞋盒超過30年。他形容自己錙銖必較掌控鞋盒成本，「要算到小數點後第二位，」小數點第二位就是「分」。

一位大廠主管也舉例，雖然材料、鞋單價都訂得死死的，但備料管控好，材料不用提早進，減少資金積壓，提高周轉，也能擠出利潤。

大廠能守住毛利率，與鞋廠材料、人工、管銷、利潤的掌控能力有絕對關係，這是扎扎實實的管理財。（謝佩穎攝）

在生產現場，台廠一大本事是生產效率優，同一間工廠，台廠來管，同一小時的生產效率，能比業界的標準產出，多出8%到1成的產量，相較韓廠、陸廠出色。

但是，光是做得快還不夠，重點是必須又快又好。

在鞋業供應鏈中，台廠管控不良率的能力，也領先韓廠、陸廠。

通常，每個品牌容許的不良率不同，譬如Nike是3%，台廠就是有辦法做到更低。Crocs可容許不良率到8%，台廠就可以降到5%到6%。而提高良率，就能擠出利潤。

一位鞋廠人資長說，在高度仰賴人力的製鞋業，品質和效率要靠人力，「動之以利」是激勵員工、提高良率的慣用手法，先設下績效目標，超過標準就給獎金。台廠給獎金的方式很誘人，達標之後，採乘數往上加，譬如超過1%、獎金1%，超過2%、獎金4%，以此類推。「人力的穩定度也很重要，流動率高，品質就不穩定，」他點出。

良率是台廠第一個高地。Nike中國三大製鞋廠之一、廣碩集團江西事業部執行副總經理賴建宏認為，Nike成本控制愈嚴格，鞋廠更要回頭「顧好品質」，確保自己在品牌第一階供應商的位置；品牌少不了你，砍單時不會第一個被砍，談判價格時，才有本錢。

在長達7年的「庫克試煉」下，一位Nike代工廠高階經理人推估，Nike供應體系的30家鞋廠裡，台廠勢力不降反升，最少佔了22家，全球每年5.5億雙鞋子，超過6成由台廠生產。