《先誠實再成交―永慶房屋良心仲介》一千萬黑心暴利都不賺 用童叟無欺打造第一品牌

1987 年2 月27 日， 財政部國有財產局標售北市南京東路三段華航旁一塊1,700 餘坪的土地，國泰人壽以超過公告地價3 倍多的1億5 千萬創下當時天價標下，也使其周邊土地頓時飆高，從此台北市地價開始高漲。

1970 年代後，台北市房價飛漲，仁愛圓環周邊可說是代表。

台北房價四年內漲449％

根據《天下雜誌》的報導，在無殼蝸牛上街當時，台灣房價在兩年內已經漲了3 倍， 台北市房價更是在四年內漲了4.5 倍。當時台灣預售屋及新成屋的平均每坪單價，由1987 年約6 萬元，上漲至1989 年約19 萬元。北市住宅價格更由1986 年每坪6.72 萬元， 漲到1990 年的36.87 萬元，漲幅達449％。

同一時間， 台灣股市迎來爆發， 自1986 到1987 年， 短短一年內，暴漲將近5 倍之多，股民腰纏萬貫，房市也跟著熱絡。所以當市場知道孫慶餘要創立一個新的房仲品牌時，都以為他是看市場一片大好，要自己出來賺，殊不知這其實是他的一場豪賭，要真正落實自己所引入的「新式仲介」。

「因為加盟店店東不確定新式仲介到底會不會成功，我乾脆自己先成立永慶房屋品牌，以直營店方式來經營，要向他們證明這樣是會成功的、這樣才是對的，」孫慶餘說。

圖一、台北市房價在1980 年代的飆漲趨勢。資料來源：張金鶚〈中古屋及預售屋房價指數之建立、評估與整合――台北市之實證分析〉（2008）

說的不如做的，開直營店證明理念

說的不如做的， 孫慶餘把永慶房屋當成「新式仲介」的樣板，將當初推動的作法， 直接應用在1988 年成立的「永慶房屋」直營體系（註：永慶僅在雙北地區有直營店，其他地區都採加盟，詳情見第七章）。

有趣的是，當時店招牌掛的是永慶房屋「生活仲介廣場」，而不是「房屋仲介」，因為永慶房屋是要幫助消費者找尋美好生活的落腳處，希望「美好生活，從此開始。」

第一步，永慶房屋花了90 萬、一整年的時間，在1990 年導入以紅、灰、黃三色為基底的CIS（企業品牌識別系統）。紅，象徵永慶房屋熱忱、積極、主動的服務；黃，象徵永慶親和的形象， 根植於社區、土地；灰，象徵永慶專業的形象，以及踏實穩健的作風。

圖案設計則是以箭頭指向住屋造型，結合陰陽三個同心圓弧，代表三個圓滿。第一個是交易的圓滿， 保障客戶權益達成交易的誠心；第二個是服務的圓滿，一次委託永久服務的信心；第三個是居住的圓滿，階段性地為客戶，從尋找家、擁有舒適的家、到享有住屋尊嚴的信心。這亦象徵永慶追求成長、生生不息的企業精神。

員工的外表一樣要求。他們發給員工制服，男性西裝領帶、女性上班套裝是基本標準，在在都要從外表來體現品牌強調的專業與信任精神。也許有人會認為這只是表面，但長期觀察永慶房屋的淡江大學產業經濟系副教授莊孟翰卻不這麼認為。

「從店招、制服、領帶、接待到內部裝修有一個整體的企業形象其實非常重要，永慶從服儀的要求， 到禮節的訓練都有固定的SOP，這才能體現這是一個對自己有嚴格紀律要求的組織，也才能取信消費者。」莊孟翰說。

1988 年永慶房屋創立，是台灣新式仲介的標準樣板。

永慶員工早年的制服照。

三不政策：不炒房／不造假／不隱瞞

更重要的是把「新式仲介」的核心導入：收取固定比例服務費，不賺價差的交易透明化。為了實現這個理念，永慶房屋從成立的第一天， 就開始大舉「三不政策」大旗，也就是「不炒房／不造假／不隱瞞」。

這可不是標語。

早期有個案例， 讓許多元老級的員工至今印象深刻。當時有位店長興沖沖跟孫慶餘報告「好消息」，敦化南路上有間店面，屋主急需用錢開價六千萬出售，但買方願意出到七千萬。中間價差如此大， 主要是因為店面買賣數量較少，因此很難知道行情，這樣的資訊落差正給予了仲介上下其手的空間。永慶大可以先找人頭或投機客合作，用六千萬買下再轉手以七千萬賣出，立馬就賺一千萬，另外還有兩次仲介服務費的入帳。

放棄一千萬不賺，只為了誠信原則

但當時站在第一線直接帶領員工的孫慶餘，面對暴利的誘惑也不妥協，當場厲聲拒絕，重申永慶房屋的三不原則，堅持永慶的角色是協助買賣雙方完成交易服務，要賺的是服務費而不是差價，最後雙方以七千萬成交。

「其實那時公司還虧錢， 我們只要動手腳就可以賺一千萬，但我不願意，董事會知道了也唸我，但我還是決定要這樣做，後來那個店長也因為理念不同自己就離職了。」身為領導者的孫慶餘以身作則，也才能將誠信內化成企業文化的DNA。

「這要有多大的理念、堅持、意志，然後克服人性，才能夠克制去賺quick & easy money ？ 當然也是因為如此，我們才會願意跟著孫董這麼久，」葉凌棋觀察。

不用老鳥用新人

為了確保找到認同這樣價值觀的團隊， 孫慶餘每網羅一位夥伴，都是親自深談，寧可任用適合072 公司文化的人，也不用很優秀但不合公司文化的人；寧可找有潛質的新人來訓練，也不愛用仲介業中的老鳥。

「有時候永慶房屋的客戶還會嫌我們的人，有點鈍鈍、笨笨的，很誠實、很實在，」孫慶餘笑著說。

葉凌棋就是這樣進入永慶。

政大地政系畢業的葉凌棋，第一份工作就加入住商不動產，是當時行業中少見的高材生。原先他因住商標榜的「新式仲介」而入行，但一年多下來覺得自己的成績一直不理想，開始萌生退意。「我當時真的已經不想再做房仲了，」葉凌棋回憶。

就在他離開房仲業不久，他的一名學長找上他，「凌棋啊，我們家老闆想跟你吃吃飯聊天。」

這位老闆正是孫慶餘。葉凌棋記得，當時席間除了自己與學長外，就只有孫慶餘與夫人，過程中聊了許多，直到席後才邀請他加入永慶房屋。「我覺得孫董在吃飯當中已經在對焦理念了，覺得我的想法與他相同，才願意讓我加入永慶房屋。」葉凌棋表示。

政大地政系畢業的葉凌棋，一畢業就加入房仲行業，見過市場許多光怪陸離。

上班第一天是去參加活力營

一加入永慶房屋後， 葉凌棋的震撼一波接一波。

報到第一天， 竟然直接到東勢林場，參加由永慶房屋委託中國生產力中心主辦的企業文化活力營，因為孫慶餘認為打造以「新式仲介」為核心所建構出的企業文化，是永慶房屋的成功關鍵。

「我從來沒聽說有哪一家房仲公司會讓全部經紀人三天都不用跑業務，還花幾十萬來做教育訓練！我永遠記得那一天的日子，就是1989 年8 月11 日。」葉凌棋至今印象深刻。

審慎選才的作法，從創業延續至今。即便直到現在，永慶房屋對業務人員的招募還是一直很嚴謹。對於新人，永慶房屋特別強調「歸零」，無論內外在都要落實「新式仲介」的精神，所以永慶房屋從過去到現在，都特別注重教育訓練。

從早期的企業文化營隊，到現在已經發展成一套完整的教育訓練系統，包括剛進入公司第一週的職前訓練，開始工作之後，每週還有在職訓練，根據員工的職務和階層安排的課程，包括專業知識、人際溝通和管理技巧，根據內部統計，一名新人進公司前半年在總公司及分店的訓練課程達520 小時！

進用過程的審慎、教育訓練的確實，讓「永慶人」有一種獨特的共通性。「孫慶餘本身就很忠厚、踏實，然後你看他們的職員，也是一個個都很厚道，領導幹部也是文質彬彬，」全聯會前秘書長鄭曦觀察。

傳統對手賺差價，仍是市場主流

初試啼聲的永慶房屋， 雖然給人耳目一新的印象，但仍得面對市場嚴峻的挑戰。

永慶房屋總經理吳良治回憶，當年市場競爭激烈， 網路尚未出現，行銷管道之一還是得靠貼傳單的傳統方式。「當時我們入行的時候，工作方式很傳統、很辛苦，我也掛過電線桿，從大安區一路掛到新店，等我騎車回來又發現都被同業競爭給拆光了， 眼淚都快掉下來。」吳良治說。

傳統「買斷賺差價」作法，在市場上也依舊常見。

吳良治回憶， 當年他們開發房源，常常一進到屋主家裡面，就看到客廳裡面坐了十家仲介。跟屋主說明永慶房屋採取固定服務費的新式作法，希望能藉此吸引屋主。但在房貸利息動輒5~8% 的年代，很多屋主因為房貸壓力沉重急需資金，有時仍會被用現金收購的業者（投機客）買斷，殊不知這只是落入對方「低買再高賣」賺差價的黑心手法。

「有時我話還沒說完，馬上就有其他業者說我不收你服務費，看屋主要賣多少，我賣不到不收你錢，甚至還有業者把屋主拉到旁邊，直接掏出十萬買斷，」吳良治回憶當時想要正派經營卻舉步維艱。

掛招牌、貼廣告等傳統行銷手法，幾乎所有老房仲早年都經歷過。

危機中逆勢成長

更糟的是，公司成立才兩年，台灣就在1990 年遭逢股災，股市從12,682 點崩跌至2,485 點；房地產市場也瞬間急凍，成交量跌至前年的三、四成。「當時我跟吳總覺得能活下來就不錯了，」葉凌棋說。

不過，危機也是轉機。

景氣好， 代表競爭激烈。房價一路向上飆的時候，順手生意吸引各路人馬， 幾家由大財團支持的仲介公司更是憑著財力、廣設分店，打算鯨吞巿場。對於沒有雄厚財力而且起步較晚的永慶房屋而言，只能分到好景氣的一小杯羹，辛苦奮鬥。

景氣壞， 就是汰劣存優的時候。體質差的公司紛紛收手，財力大的公司也開始減緩擴張的腳步，甚至裁撤分店， 競爭對手因此減少。另一方面，由於房屋成交的困難度增高，客戶傾向尋求專業仲介公司的協助，不景氣中開始閃現新機會的光芒。

當年對不景氣中高成長的永慶房屋，1991 年3 月1 日的《天下雜誌》給予高度的評價。

三分之一業者退出，永慶房屋分店不斷增加

落實「新式仲介」的精神，隨著團隊、品牌的建立，永慶房屋竟然在股市崩盤之後、至少三分之一的業者退出房仲市場的時刻，逆勢突圍，分店增至九家，各分店業績平均成長2.07 倍，每個月至少有四分之一的分店業績刷新自身紀錄，1991 年更獲得《天下雜誌》以〈運籌不景氣的贏家〉為題報導。

《天下雜誌》如此寫道：「創新高一半靠時勢── 不景氣淘汰一些競爭對手，另一半靠自己── 長期投資強化體質，因此禁得起考驗。」

「我們當年連市場的前15 名都不是，致勝的關鍵就在於我們策略清楚。」孫慶餘說。

後援團隊比創造營收的經紀人還多

策略之一，就是投資建置完整的組織，以提供最佳的客戶體驗。

葉凌棋對此也有深刻印象。

他剛進到公司時，僅有兩家直營店，業務單位全部不到30 人，而行政管理部門的人比業務人數還多。在增至九間門市的這個時點，創造營收的房仲經紀人不到60 人，卻有近90 人後援團隊，以保障消費者權益、增加溝通管道。1992 年，永慶房屋更成立設備先進的客戶服務中心，因為房仲業的核心價值是信任，必須設法確保買賣雙方從委託開始，完整的體驗都能滿意。

「別的房仲公司都是房仲經紀人越多越好，可是我們超過一半都是行政管理部門的人，可說五臟俱全，充分支援我們第一線，」葉凌棋說。

此外， 永慶房屋獨特的師徒制，也讓同仁都有一種家的歸屬感，對於破壞團隊合作的夥伴更是絕不寬貸。草創初期孫慶餘就曾經開除一名蓄意破壞同事與客戶關係的經紀人，即便他是全公司的業績冠軍。「永慶房屋從創立之初就講究團隊，沒有派系內鬥、前輩也不藏私，所以我們年輕人喜歡這種環境，」即便環境艱困，但吳良治從沒想過要退出。

做出口碑，客戶半年內介紹18位客戶

當然更重要的是， 永慶房屋強調的交易透明化，讓消費者特別有感。

日本經營之父稻盛和夫曾說過：「把成交擺第一的產業，多半缺乏耐性或眼光。」在永慶房屋的文化中，服務的品質絕對優先於交易的達成。「要有服務的心態，跟客戶的交往不能只有錢，得到客戶的信賴也是一種價值，永慶房屋也不會只在意你的業績。」吳良治說。

強調「服務優先而非成交優先」的作法，大大提高了顧客的再惠顧率。曾經有一位客戶在交易完成之後，陸續介紹親朋好友給永慶房屋，半年內達18 位之多。

員工購屋通報機制，炒房零容忍

此外， 對於員工炒房這種作法，永慶房屋更是零容忍，而且後來更從內規演化成公司白紙黑字的規章， 建立「員工購屋通報機制」，員工及其二等親內，購售屋必須通報，且兩年內不可轉售，主管更延長至三年。

這其中也有一個故事。有個店長用三千多萬幫一位老伯伯賣掉房子，但沒過多久這個房子卻再以四千多萬轉手賣出。後來，永慶發現原來中間的白手套，竟然就是這位店長的哥哥，不僅開除了這位店長，也將員工購屋通報規定，擴大到二等親都要揭露。

「當永慶人心態很重要，雖然我們收入比一般上班族相對高，但也是講究穩紮穩打，不能有暴利的心態。即使到今天，我還是連股票證券戶頭都沒有，」吳良治笑著說。

「不買房子，不賣房子」的第一支電視廣告

在不景氣中逆勢突圍後不久，1995 年兩岸爆發台海飛彈危機，080 房市再次受挫。但永慶房屋反而逆勢操作，決定推出自己的第一支電視廣告，委託奧美廣告當時旗下的子公司運籌廣告來拍攝，深化「新式仲介」在消費者心中的認同。

「不買房子， 不賣房子，我們提供您實實在在的資訊與服務，永慶房屋幫助您買房子，賣房子，」短短15 秒的廣告內容，開門見山地告訴消費者永慶房屋不做黑心仲介的理念。

「當時這支廣告的製作金額，可是高達我們全公司將近三個月的營收，」即使跟隨孫慶餘多年，葉凌棋還是大吃一驚。

永慶房屋第一支電視廣告，主打不買房子、不賣房子，只提供專業服務。

同業不滿，廣告公司上門道歉

但沒想就這一支簡單、直白的廣告，竟讓信義房屋炸開了鍋。

廣告播出後， 台灣奧美集團的董事長宋秩銘親自登門拜訪，懷抱歉意表示，因為信義房屋已是奧美的客戶，要求奧美全集團都不得再接拍永慶房屋的廣告！

葉凌棋至今仍對信義房屋的作為感到無法理解，「廣告集團公司不同法人，同時服務兩個客戶並不衝突，更何況又不是奧美直接幫我們拍，是旗下的子公司，何必如此打壓？」對此他也只能解讀為，因為忌憚賺差價的黑心手法被消費者熟知。

這種困難障礙， 一路上可說不勝枚舉，包括後來「宅速配」也遭信義房屋向公平交易委員會檢舉廣告不實，但經調查，反而還永慶房屋清白，「還等於有了公平會的背書認證。」葉凌棋笑說。

不過即便頻遭打壓， 卻沒有動搖永慶房屋的意志。「那時候我們太小了，小到常常被欺負。我們拍廣告是為了宣揚理念，雖然不知道當時消費者是否理解，但我們內部士氣大漲，吸引了大批理念相同的夥伴。」孫慶餘說。

產權七審制度，六大安心保障

1997 年， 永慶房屋持續堅持落實理念， 推出「產權七審制度」。房屋交易牽涉金額鉅大，需要小心固然不錯，但我國有地政司機關負責物權登記，等於有國家來擔任保險機制，交易後只要在地政機關辦理登記，就有絕對的效力，為何還需要仿效國外， 有所謂的「產權調查」呢？

葉凌棋直說：「這當中其實還潛藏很多風險，即使在拿到謄本後，也有被查封、被預告登記等等的可能，更不用說在交屋前，還沒拿到權狀、登記設定還沒完成的情況下，處處都有陷阱。」

所以永慶房屋首先就要幫消費者確保產權的安全，設置了業界最嚴謹的「產權七審制度」。透過七道嚴格審查關卡， 從委託、銷售、簽約、用印、完稅到交屋，由經紀人員、店長、代書、產調專員層層把關， 確保產權沒有異常。（圖二）

圖二、產權七審制度。※ 以上服務內容僅限永慶房屋直營店。永慶代銷與永慶資產之物件均排除適用。詳細規定悉依永慶房屋相關保障辦法為準。

交易過程中除了要確認產權的正確性，還要調查是否有漏水、輻射屋、海砂屋，甚至凶宅等等情況。所以在「產權七審制度」的基礎上，永慶房屋更在2007 年進一步推出完整的「六大安心保障」：產權七審保障、價金履約保障、漏水保固、凶宅保障、高輻射建物保障、高氯離子建物（ 海砂屋） 保障。（圖三）

圖三、六大安心保障的圖式。

全台灣唯一提供建物漏水無屋齡上限保固

對於建物漏水， 永慶房屋也是全台灣唯一提供無屋齡上限保固，保障額度最高30 萬，因為以永慶直營體系所在的台北市、新北市來說，大部分都是超過30 年以上的老屋，若還設有屋齡上限，讓有保固等同於沒保固。

還有「價金履約保證」保證交易的安全，其方式就是將買賣價金保管於銀行信託專戶，直到交屋時，由銀行專戶中結清，支付給賣方，讓買方付款安心、賣方放心能得到應有的價款。

「房屋買賣中買方相對弱勢，因為買方付錢後，交屋前房子還在賣方名下，所以推出價金履約保證是來平衡雙方立場，而這機制的精髓是在於一個公正的第三方、而且每筆價金都有各自獨立的專戶，有些同業也有類似的保證，但價金實際是統一存在仲介公司的帳戶，形同公司的小金庫。」葉凌棋表示，曾有同業「成屋價金履約專戶」被發現其實是公司帳戶，裡面的價金還有被挪用的情況， 因此該戶頭遭到法院查封， 像是《壹週刊》2018 年曾報導過的勤益控股控告信義房屋的官司，就是類似的具爭議性手法。

層層保障機制的設立，反映出早年房仲市場的亂象，但這反而給了堅持「新式仲介」的永慶房屋，有機會對消費者提出保障，展現市場上的區隔性，使品牌逐漸壯大。

「公司絕對不做違法的事情，所以面對客戶，我們都問心無愧很好睡。」吳良治笑說。

喜迎十周年，終於賺錢了？

1998 年，永慶房屋創立第十個年頭，總不該再有什麼新鮮事了吧？沒想到葉凌棋又再次被孫慶餘驚嚇到。

「就在這一年的某次會議上，孫董笑嘻嘻地對我們說， 恭喜大家，我們公司終於收支平衡，開始賺錢了。」葉凌棋有點懷疑自己的耳朵，所以意思是過去十年，永慶房屋其實都在賠錢？而且期間還在人才培育、制度建立、品牌形塑、設備更新……持續加大投資？

吳良治也表示當時自己也是沒有想到這樣的情況，「畢竟孫董總是一派雲淡風輕，從來沒有讓我們擔心，而且未曾虧欠過員工半毛錢。」

可是好不容易開始賺錢， 孫慶餘又要把錢給推出去！

投機客資料庫，拒絕上百億生意

1998 年，永慶房屋宣布建立「投機客資料庫」。只要在永慶房屋有短期內頻繁買賣紀錄的客戶，都會被登入這個資料庫，只要第一線經紀人輸入客戶資料，確認為登錄其中的投機客，就不能接受其委託，以免淪為炒房幫兇。每月至少拒絕70~80 件生意， 以雙北市平均成交總價1,800 萬元計算， 累計至今至少減損上百億的服務費營收。（圖四）

永慶房屋提供安心保障的小年表。

從孫慶餘引入「新式仲介」開始，到1990 年代末，至少在形式上，台灣房仲市場上幾乎已經看不見傳統仲介的身影，因為消費者找到想要的服務模式，傳統仲介開始被淘汰，永慶房屋也逐步成為台灣最大的房仲集團。

「房仲第一品牌的地位怎麼來的？ 就是消費者潛在期待一個童叟無欺的買賣屋公平交易環境的總結。事實證明， 就算不賺投機客的錢， 發展卻沒有比較差，證明當初孫董的預判正確可行。」葉凌棋說。

*本文摘錄自《先誠實再成交――永慶房屋良心仲介》第二章：一千萬黑心暴利都不賺 用童叟無欺打造第一品牌

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