大聯大做到了。在今年天下CSR企業公民獎的「公司治理」項目，成績傑出，更獲得證期會「上市櫃公司資訊揭露評鑑」最高透明度A++的評價。
「資訊充分揭露，對大聯大來說是最難做，卻也最不得不做的事，」大聯大財務長袁興文強調。
因為，二〇〇二年開始，中國電子業起飛，大聯大意識到通路服務，將是快速整合、大者恆大的市場。於是著手成立控股公司，聯合國內業者搶進。
而大聯大控股的人力，僅佔全公司五％，要「控制」這麼多伙伴的力量，遇到的問題就是彼此間的資訊流通。唯有建立起透明的資訊揭露系統，才有可能貫穿管理的中樞神經。〇五年成立控股集團起，大聯大董事會就開始要求資訊揭露水準。「我們採逐步到位。先達到法定的財務與重大資訊，再從營運面、重要產品線、市佔率等，一一往外做到揭露，」袁興文說。
尊重子公司的企業文化
然後，再利用這些資訊揭露的數字，訂定員工KPI。「這樣，才能有效同步公司六千名員工、跟投資人所重視的事，」袁興文說。要做好資訊揭露，會增加各部門作業流程、IT成本與管顧費用，但帶來的營運效益也大。
金融海嘯後，大聯大中長期持股的法人與金融機構比重，〇七年至今增加了八成，從二九．八五％增加到五五．九二％。證明投資人愈加信任，願意長期投資。「企業應該將資訊揭露當本業來做，」袁興文表示。
除了財務揭露，控股公司如何貫徹企業文化，也是治理上的問題。人資長李昭麟指出，大聯大並無要求「文化」上的統一，反而尊重、保留各公司原先的企業文化、核心價值，「如普通話跟上海話、廣東話的關係一樣。」
在管理上，也以尊重員工為主。例如，上下班時間、請假規則等由各公司自治。但旗下全球各地的員工至同一地方出差時，出差費用仍堅持相同。「不管你母國的薪資水平如何，到一地出差，就是統一用在地的標準計算出差津貼，這是對所有國家同事的公平跟尊重，」李昭麟說。
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