超限競爭 — 世界是舞台　全球皆基地

這是深度探索的二十年。

　做為台灣經濟奇蹟的見證者，二十年來，《天下雜誌》一千大企業調查，記錄與分析台灣企業的競爭力移轉，也眼見許多從台灣不起眼角落起家的小公司，一路躍升為本土大企業、跨國企業到全球企業。
　這是一場越界競爭的二十年。
　缺乏資源的台灣，二十年來，迫使一千大企業練就一身「越界競爭」的能耐，無論是地域的疆界，或是產品、技術、市場與客戶的界限，都一一被打破。企業家們更以旺盛的鬥志，進行一場場超限競賽。
　這也是創造傳奇的二十年。
　一九八五年，鴻海以營收二．九億、以第九百六十七名首次進入《天下》一千大。
　當時臉形圓潤，尚未顯現霸氣的鴻海董事長郭台銘，曾遭遇過小混混到公司收保護費、員工在生產線打架、客戶賴帳、還有跑三點半軋支票的經驗。
　對於進入一千大這個里程碑，郭台銘感到十分興奮，他卻沒有沉醉太久，反而更加清醒，因為未來的戰役將更嚴酷。
　「疾風知勁草，路遙知馬力，」即使成為一千大民營製造業龍頭之後，郭台銘對當時摻雜興奮與警惕的心情仍記憶猶新，「你是要豆芽菜，還是要萬年青？」
　二十年間，鴻海就寫下從豆芽菜變萬年青的一千大企業傳奇。
　這更是殘酷淘汰的二十年。
　根據一千大製造業調查顯示，二十年來，一千大企製造業的存活率只有二五％。前十大民營企業更已改頭換面，服務業更競爭，存活率只有一三％，金融業因為最近的購併激烈，只有一七％的存活率。
　「企業不進則退，不繼續長大，就會被淘汰，」台大國企所教授湯明哲認為。
　在這場生死存亡的競賽中，也讓企業鍛鍊出精壯的肌肉，規模愈來愈大，效率愈來愈高。
　二十年來，每家企業平均營收從十六億成長到一○二億，員工每人平均產值從二五○萬增加到一千兩百萬。三項「越界」的競爭力

　面對全球競爭，二十年來，台灣企業歷經勞力密集產業外移的窘境，以及高科技業興起、傳統產業浴火重生的考驗，他們如何越界成功？一、破壞式創新

　破壞式創新、獨特的管理模式與以世界為基地的整合能力，是企業家不斷越界成功的競爭力。
　《創新者的解答》一書指出，新進者可以用破壞式創新的方式，用更簡單、方便的產品，或是開創新產品、新市場在競爭中取勝。
　台灣是破壞式創新的高手。高科技業就藉由一九九二年全球電腦市場不景氣，掌握美國科技大廠採用外包策略的契機，透過水平分工與垂直整合，以品質、價格與速度達成掠奪市場的破壞式創新，成為全球科技產業協力島，也培養出台積電、鴻海、宏碁、廣達、華碩等國際企業。
　沉寂已久的傳統產業，也在過去十多年產業外移的淘汰賽中，去蕪存菁，鍛鍊出破壞式創新的營運模式。
　他們越界成功。以管理與研發能力，在各個利基產品發揮小而美的關鍵第一能力。
　例如位在彰化鹿港鄉間、開創售後維修與改裝車燈這個新市場的車燈大廠帝寶，以自有品牌──Depo，設計和製造與世界高級名車風格相稱的車燈獨步全球。
　擁有四十人設計團隊的帝寶，在全球已累積一千多個客戶，以及一萬多種產品，十萬多種零組件，能夠因應客戶各種需求。
　「大概只有北極與南極我沒有客戶，」帝寶董事長許敘銘說。
　破壞式創新，就像個出拳速度極快、挑戰重量級的新拳擊手，能夠閃躲對手重拳，再伺機予以痛擊。二、獨特的管理能力

　第二個越界能力，是培養出台灣獨特的管理模式，能夠打遍天下無敵手。
　「就是具有日本的品質、台灣的速度與大陸的低成本，」華碩董事長施崇棠詮釋華碩的競爭優勢。
　台灣式管理的祕訣是什麼？去年力晶半導體毛利率三八％，日本同業只有八％，日本同業就來台灣請教力晶董事長黃崇仁箇中奧妙。黃崇仁觀察，日本的工程師費用、物流管理、存貨控制都遠不如台灣，也缺少台灣的決策速度與彈性應變能力。
　鴻海董事長郭台銘更自豪在大量生產的情況下，還能兼顧品質與速度。「這種東西說得容易，做得難，」他曾自信滿滿地將一份內部資料拿給記者看。上面記載從三年前計劃建廠就開始規劃流程、原物料取得等細節，到中期的競爭對手資訊、模具的製造，一直到離出貨兩個小時前還有執行細節。
　聯強國際總裁杜書伍也認為，「台灣有一種管理大量的能力，」兼顧品質、價格與速度，是台灣二十年來長久累積、獨步全球的能力。三、以世界為基地的整合力

　第三個越界能力，是企業不再逐水草而居，而是把世界舞台變成基地，成為全球資源的整合者。
　數字可以佐證。去年一千大製造業營收首次超過GDP。「除了企業規模愈來愈大，也代表企業經濟活動愈來愈頻繁，」台証綜合證券總經理林克孝分析，「企業也開始大量使用海外資源賺取報酬。」
　根據《天下雜誌》一千大CEO問卷調查顯示，目前已有六成的企業在大陸及世界各地佈局，達到生產與行銷基地全球化、運用人才全球化，來因應全球競爭。
　「全世界都是我的舞台，全世界都是我的基地，」進行全球佈局的郭台銘曾經意氣風發地說。
　轉型為品牌行銷公司的宏碁，就是借力使力，把製造交給國內全球佈局的代工廠，如鴻海、廣達，自己只做行銷與經營品牌。
　整合世界資源的優勢，讓宏碁從全球電腦第十大品牌竄升到第四大品牌。「取全球的資源，成就全球的事業，」王振堂說。
　傳統產業的全球佈局，也不比高科技產業遜色。目前是世界第五大、亞洲最大的運動器材公司喬山，從啞鈴代工廠轉型，購併美國通路與品牌，再由當地人負責行銷與設計，台灣負責研發、製造與運籌管理。
　喬山還設立四個不同形象與價位的品牌，透過不同通路販售，滿足不同客層需求。目前喬山在全球已擁有十四家行銷公司，並行銷七十個國家。求生存：鍛鍊企業狼群精神

　二十年來，為什麼台灣能從過去勞力密集的產業，轉型攀升，不斷越界競爭？
　答案只有三個字──求生存。「台灣二十多年來只做一件事，就是求生存，」美國政治學者Ralph Clough二十多年前在《島嶼中國》寫的話，也貼切地說明台灣企業家面臨的處境。
　對於資源缺乏的海島台灣而言，「求生存」是一種高度危機感，置之死地而後生的意志。「他們不願意被傳統觀念束縛，並且敢於不同，」雷曼兄弟證券台灣區負責人翁明正說。
　「很寒冷的地方，動物知道怎麼過活，我必須要學這個，很極端的環境我還能活，」去年賺二一三億，台灣最賺錢的DRAM公司的力晶半導體董事長黃崇仁，經歷過半導體大起大落，心有戚戚焉。
　這種求生存的能力，就像是在草原上不斷對抗各種猛獸以及人類，生存下來，成為草原霸主的狼群。
　狼會在寒冷的冬夜耐心地潛伏，等到黃羊憋足了尿的清晨出擊，一擊即中。甚至用三面圍捕戰略逼使速度奇快的黃羊或馬陷入泥地或雪地，束手就擒。以速度、紀律與戰略征服世界的成吉思汗蒙古軍團，就是長期在蒙古草原上與狼群搏鬥的過程，淬煉出以寡擊眾的能力。
　台灣企業也是如此。長期在殘酷生存競爭中練速度、長跑、耐力，練就出如狼群般的精神，擁有精壯體型、企圖心、紀律與耐力。餓的人，腦筋特別清楚

　他們能毫不皺眉地進行大資本投資，冷靜地大口併吞對手，掠奪市佔率，又能用綿密的管理能力在低毛利環境下打開生存空間。像台塑投資五千億興建麥寮六輕、一座耗資近千億的TFT－LCD、半導體廠，台灣企業家也都是咬著牙、用破釜沉舟的毅力進行大手筆投資。
　這種個性也顯現在企業家的外型。台灣企業家很少身材臃腫，多數都是精壯抖擻。除了維持運動習慣，不大吃大喝。
　台塑集團董事長王永慶，最喜歡以「瘦鵝理論」來激勵士氣。因為生命力強韌的瘦鵝，一旦獲得食物充飢，很快就成長起來，速度非常驚人，身形比一般鵝還大。
　「餓的人，腦筋特別清楚，」身材挺拔的鴻海董事長郭台銘曾經在美國為了等客戶，一天只吃兩個漢堡，在小旅館等待的時間裡，他完成了鴻海的美國市場拓展計劃。
　十多年前裕隆集團副董事長嚴凱泰剛回國時，一度身形略胖，但是他在主導裕隆轉型之後，身材卻愈形清瘦。
　危機感讓他們不斷越界找出路。台塑集團就一路由石化跨越到各個產業領域。
　被喻為是最老創業家的王永慶，仍積極地開創新事業，包括養生村、生技、汽車與大煉鋼廠。「他一切全是老的，除了他的眼睛，眼睛和海一個顏色，很愉快，沒有戰敗過，」海明威在《老人與海》中對老漁夫的形容，正是嚴肅耿直、目光炯炯的王永慶寫照。
　危機意識更讓他們企圖心旺盛。大膽冒險、心細如髮的矛盾性格

　一九九一年，郭台銘當時只是營收十七億的中小企業家，有一天在上海咖啡廳喝咖啡，碰巧知道隔壁坐的是從台北花旗銀行外派到上海的員工，讓他對花旗銀行佈局大陸的眼光印象深刻，也燃起他找花旗貸款的想法。
　回台灣之後，他就到台北花旗銀行新客戶開發處，一進門做簡報前，就氣勢奪人地說，「上週我在上海喝咖啡，發現隔壁是你們派駐上海的員工，我認為花旗很有遠見。所以你們一定要跟我往來，因為鴻海是一家很有遠見的公司。」
　當時擔任經理、現任雷曼兄弟證券台灣區負責人的翁明正，雖然沒聽過鴻海，卻非常佩服郭台銘的企圖心，也支持鴻海的籌資計劃。只是他沒想到這個氣勢凌人的中小企業家，十多年後建立一個營收五千億的鴻海帝國。
　大環境讓他們具有矛盾性格。他們不僅敢大膽越界，還心細如髮，錙銖必較、重視各種細節流程。
　台灣獨特的管理能力，就發揮在流程細節上。
　聯強杜書伍解釋，在大量生產的情況下，要能維持品質與速度，只有靠每個流程細節不斷拆解，找出可以改善的地方，才能在整體上發揮宏觀調控的能力。
　例如剛成立聯強時，杜書伍發現銀行押匯單的流程要花十五天，他回去仔細研究，拆解流程之後，發覺只要三天，就要求銀行員用他自行重組的流程來處理。
　「資源少，只能在有限資源上不斷鑽研，」杜書伍解釋，台灣企業從細小變大的過程中，管理特色就跟歐美、大陸的大企業不同，當歐美大廠察覺毛利開始變低之後，就會放棄，台灣企業卻能從中找到更多的獲利空間。未來挑戰：人才與多角化

　台灣企業家透過長期鑽研各種流程管理，累積整合的能力，再從生產延伸到全球運籌管理，成為世界資源整合者。
　二十年的時間，讓台灣淬煉出獨特的競爭優勢，但這個優勢卻正面臨威脅。
　台大國企所教授湯明哲透露，大陸官方統計，去年資訊科技產值是三．七兆人民幣，其中二．七兆都是外國人做，大陸官方正研究要如何提高大陸本土的產值。
　湯明哲認為，管理能力是大陸企業急起直追台灣企業的地方，「我們只領先十年，企業一定要多角化。」
　台灣的大企業現在就開始進行越界整合與多角化的嘗試。例如台塑與中鋼計劃成立大煉鋼廠，鴻海、華碩、裕隆也計劃合作投入汽車電子領域，找尋異業結盟的機會。
　多角化需要專業人才的投入。卸下宏碁董事長、目前擔任智融集團董事長的施振榮就認為，台灣目前需要大量投資、培養跨領域專業整合的人才。
　時間可以換取空間。施振榮認為，建立新的核心競爭力需要五到十年，台灣在大陸佈局的製造優勢，讓企業還有十年的優勢去建立核心競爭力。「如果不開始建立，老本就吃掉了，」他說。
　台灣已掌握整合世界資源的優勢。但施振榮更建議，要從製造的整合，延伸到服務與品牌的整合，「學會走之後，還要學會跑與跳。」
　在十倍速的時代下，企業競爭更加激烈。未來十年還會有哪些企業冒出頭？哪些老牌企業能夠生存下來？
　前提一定是精悍、永遠充滿飢餓清醒感的企業。因為在超限競爭中，台灣並無退路。