行善「有魚」　缺乏釣竿 — 二〇〇三年台灣企業公益調查

　為了了解台灣大型企業在公益的投入和支出，《天下雜誌》特別在一千大製造業、五百大服務業和兩百大金融業中，選出營業額一百億台幣以上的公司，調查共二三八家百億企業二○○三年公益的支出與投入。回收的一○八份問卷中，將近九成的企業都曾以「金額 捐贈、贊助或實際行動」投入社會公益。沒有行動的企業，近五成是因為「景氣不好，以公司營運為重」。（表一）
捐助金額前十名的企業，以金控公司居多，一方面因為金控經歷了去年的購併整合，集團下所屬的基金會也比其他產業的公司要多。例如，富邦旗下就有四個基金會，除了原有的慈善、文教和藝術外，又增加了台北銀行的基金會；國泰整合後，也加入了原本就活躍的世華文教基金會。
另一方面，和花旗銀行合作多年的聯合勸募祕書長周文珍觀察，金控面臨的是產品太過類似，他們也需要以公益做為附加價值。
「為什麼要計算現金的捐助？難道捐錢捐得多的就是公益做得最好的嗎？」許多受訪者如此質問。
當然不是。弊案揭露前，安隆曾經大筆捐助癌症研究中心，慷慨程度也可能名列前茅。台積電董事長張忠謀就曾提醒，企業公民責任有三個層面：首先是企業的價值觀，對上下游產業、社會大眾的影響；其次是企業對環境、生態保護、資源使用的效率。最後才是企業的捐助。
但企業做為「資源的供應者」，對公益投注的方向、金額規模、運作狀態，應該有更清楚的圖像，總體社會資源，才會有較公平合理分配的機會。
曾擔任伊甸基金會董事長達七年之久、政大EMBA非營利組召集人、企管系教授黃秉德強調，企業公益要從「老員外的愛心」，走向先進國家的「制度化」、「策略化」的方向。有幾個觀察的重點：是否有固定的預算、長期投入的議題或贊助對象，是否有固定的方針、願景、專職人員和專責單位。
而企業捐贈成立基金會，牽涉到的「基金會治理」，也是企業從事公益作為時，應該重視的議題。
在此次調查中，回收的企業捐贈總額約一二．一八億元。但企業對於「公益支出」的定義莫衷一是。譬如中信銀在會計科目中，把經營棒球隊也列為公益支出。雖然棒球隊是屬於營利的公司，但因連年虧損，也被認為是一種「贊助」。
黃秉德強調，所謂公益支出，必須符合兩個條件：第一，支出的款項是用以促進公共利益，而非公司利潤；第二，利潤不分配原則：當贊助的活動或團體產生任何利潤時，利潤不應重新分配給捐助人或捐助公司，而是回到公益目的的團體、基金會，或是受贊助對象。在國外，球隊被視為「娛樂事業」，而非公益。在台灣，因為體育市場不振，企業便成為「振興體育」的「贊助」，其實是有爭議的。
根據《天下雜誌》的調查顯示，七成七的企業有長期贊助的方向和議題（表三～1），但是三成以上沒有固定的方針、願景和目標，更有近四成的公司沒有公益相關的專門預算。（表五）
七成以上的公司認為自己有專責單位負責，但是所謂的「專責單位」，近八成都是「現有相關部門的支援和配合」。公益多半歸屬於行銷公關部門，甚或是人力資源或總務「順便」做做。近六成的百億營業額以上的公司。只有一～五個人力從事公益，可見公益還是台灣企業相對邊陲性的活動。
在企業投入的領域方面，最多的還是教育，藝術文化、社會福利、急難救助、社區發展分居前五項。（表三～2）
「因為教育，會改變一個人的一生，」台灣微軟總經理邱麗孟說。台灣微軟每年撥出行銷預算的一％，重點集中於「縮短數位落差」和「資訊教育及人才培育」。
藝術文化異軍突起，成為愈來愈多大型企業關注的焦點。最近極力促成「藝企合作」的國家文藝基金會董事長林曼麗分析，過去藝術是奢侈品，但是現在企業講求創造力的年代，藝文也有「經濟加值」的功能。
「問題是，到底台灣社會最需要的是什麼？沒有人知道。文建會一定覺得藝文不夠、社會單位一定覺得福利不夠，那教育真的夠了嗎？」長期關注第三部門發展的群我倫理基金會執行長鄧佩瑜提醒，政府應該有方向性的導引，才能讓企業資源不致重複或浪費。
調查中，受訪公司也對「需求」端的資訊不明，感到困擾。太平洋崇光百貨董事長特助賴季君強調，大型勸募單位重複性高，偏遠或缺乏幫助的弱勢團體，是企業更應該幫助的對象，但資訊少，也沒有管道獲得公正資訊。
「台灣愈來愈多灑狗血式的慈善，太多集中於個案，對系統性、理性的個案，募款會減少，」花旗銀行副總裁陳昭如呼籲，公益活動要有比較長久的考量、長期的眼光，而不是嘉年華式的活動。
基金會治理
鄧佩瑜以國外發展的歷程指出，企業成立基金會專責公益，比較容易有作為。因為專責部門或專案小組會隨著企業的財力、政策或需要而異動，基金會則較能有持續性和系統性，不受景氣循環或企業變動的影響，可以發揮比較長遠的效果。
但調查中，只有將近四成的百億企業成立基金會。（表六）
在美國，企業基金會和企業家個人的私人基金會，財務和治理都清楚劃分。企業基金會的母金和營運費用，是由企業，而非企業家個人提撥。企業基金會的董事會成員通常為企業主管，有時也會外聘專業人士，以負責決定每年的贊助對象。
但在台灣，基金會治理還沒有成熟。《天下》調查中，企業旗下的基金會，基金母金和營運費用的來源，三成以上是企業和負責人混合捐贈。（表七）
錢的來源，就是權力的來源。基金會的營運方向，四成以上由基金會董事會主導，但企業董事長和負責人主導也佔近三成。（表九）
在美國，企業基金會被定位為「資源的供應者」，不該對外再為自己所提的專案募款，或是爭取政府補助，以免和公益團體搶資源。在《天下》調查中，仍有近二成的企業基金會，曾向外界為自己的專案募款。（表八）
如果董事長說了就算，這樣的企業型基金會，比較缺乏監督，也較難分清到底是為「公益」還是「私利」。曾擔任過多家企業基金會董事的一位資深科技領導人指出，許多公司基金會雖然有外聘董事，但主導權還是在企業老闆。有些基金會變成企業的「另一個口袋」，企業把人力訓練等費用算成基金會支出，或是讓基金會購買公司產品，以達成業績，外部董事或董事會變成背書團。
台灣企業型基金會的家族色彩很重。許多大企業基金會是由媳婦或女兒主掌。台大社會系主任馮燕觀察，企業型基金會，基金總額都很大，但每年的支出卻很小。其中的原因，除了近幾年利息下降，孳息收入低外，方針模糊也是企業型基金會普遍的狀況。「多半有個模糊的、回饋社會的理念，但是要做什麼，不清楚，」馮燕說。
在國外，超過九成的企業型基金會是屬於「捐贈型」（grant-making），也就是以贊助其他專業公益組織或方案為主，只有少數是自行提出方案並執行運作。
《天下》調查的企業基金會中，純粹捐贈型的只佔不到三成。（表十）
富邦基金會的轉型歷程，或許可以代表許多台灣企業型基金會，堅持自行運作的想法。
富邦文教和慈善基金會執行長陳靄玲指出，過去富邦基金會多數是贊助其他團體，後來發現當富邦愈有承諾、涉入愈深，愈容易理念不同。而且「做久了，還是別人的credit……，只能當成天上掉下來送給別人的禮物，不要期待自己突然有一天得到好名聲，」陳靄玲直言。
也因此，富邦基金會從早期只有三到五個專職人員，七成以上的經費贊助其他團體，至今已改為九成以上是自己運作，十六個專職人力的「大型」基金會。
但是企業自行運作，會牽涉到領域專業性的問題。國藝會董事長林曼麗也批評，有些企業基金會，沒有專人經營，錢都沒有用在刀口上，有時給錯，給得離譜，沒有發揮效益。
「外面很多人來跟他要，他就給了，給得更沒效果，但自己做，做得也不專業，還養了一堆人，」林曼麗說。
其實不論捐助或運作，都需要更多專業的投入。正在研究企業型基金會的台大社會系主任馮燕強調，企業型基金會，一旦成立，就是社會公器。
「你是把原本要交稅的錢，拿來決定如何使用。基金會不該是公司的附屬單位，也不是個人的財產，而是『社會公器』。當然可以尊重捐助人個人的意願，但應該遵守『治理原則』：財務要分開，用專業、專職人員經營，才不至於浪費資源，」馮燕說。