「第五項修練」作者聖吉Peter Senge：減少控制，增加學習

幾乎所有人都同意，傳統上以命令和控制為主的運作模式，已無法帶領企業進入二十一世紀了。在一個人們愈來愈互相依賴且變化迅速的世界，創意不可能從最高階層產生。企業決策者也發現，企業無法「命令」員工做出深層、有系統的改變，來促使工業時代的組織轉型，進入下一個產業時代。 愈來愈多成功的組織正藉由「減少控制、增加學習」來建立競爭優勢，也就是要不斷地創造和分享知識。 組織的管理會受到什麼影響？請先想想關於領導和學習最基本的定義。 先看看領導。從上而下的指示，會帶來恐懼、不信任和內部競爭，阻礙內部合作。這種方式的領導讓員工只會順從，不會付出承諾。但是只有當員工都付出真心的承諾時，組織裡才可能產生勇氣、想像力、耐心和堅持。因此，組織裡的領導權和責任，應由各具特色的個人和團隊來承擔，共同創造組織的未來。 要創造一個共同領導的組織，要培養三種人員： ．線上領導人：指在基層負實際責任的經理人員，例如營業單位的經理，要負責引進並實行新點子。 ．高階領導人：他們是線上領導人的老師以及「共同思考的夥伴」。他們以身作則，促使組織的文化改變。他們也在知識的基礎建設上做投資，例如成立學習實驗室等。 ．內部串聯者：指組織裡沒有正式權威的人，例如內部顧問、人力資源人員以及前線工作者。他們在組織內散布消息，鼓勵大家對新觀念和做法付出承諾。 在能創造知識的組織裡，這三種人員彼此互相依賴，沒有一種人能單獨創造出可以不斷創新和散播知識的環境。 許多企業在麻省理工學院的組織學習中心，經過六年的共同實驗後都發現，組織裡持續的學習，建立在三種彼此息息相關的活動中，包括： ．研究：有規律地進行探索和了解，以發展出可以普及的理論和方法。 ．培養能力：提升人們的能力和知識，以創造出符合他們個人願望的成果。 ．實行：在組織裡，每天人們一起工作，做出實際的成果，並在過程中，培養實際的技術。 今天社會上知識創造的過程被切割得支離破碎。這三種核心活動，通常由各不相干的機構分頭負責，例如大學、顧問公司和企業。結果，我們看到的研究成果常常像是象牙塔裡做出來的，很難應用。企管顧問提出的建議案常常只能解決問題，卻不能提升人們免於犯錯的能力。企業裡也危機不斷，主管們為了救火，疲於奔命。 這些結構化的問題很難有所解決，除非找回在分工的過程中所失落的整合能力。要找回這種能力，我們必須回到更古老的社區形式，也就是傳統社會中，對老年人的智慧、對老師作育英才的能力、對戰士、織布工人、農夫的謀生能力，都給予同樣的尊重。 面臨新世紀的開始，我們面前有兩個重大挑戰：如何解決高層主管無法單獨解決的深層問題，以及如何發揮組織裡各階層人員的智慧和心靈，以持續地創造和分享知識。很諷刺的是，未來的組織可能是更古老，也更自然的形式：由各具特色、富有能力的領袖共同領導，他們會促使組織用腦、心和手來學習。（金玉梅）