向自己的智囊盜寶 — 專訪惠普總裁普烈特(Lewis Platt)

在別人還來不及打敗惠普的產品之前，惠普已經發展出新的產品來取代自己；在員工還沒有被工作壓垮之前，惠普已經先提出「工作╱生活」平衡專案，他們非常想贏，而且不喜歡做第二名......。
問：惠普創立五十幾年，員工有九萬五千人，卻還能夠創下這麼高的成長，為什麼？
答：我們雖然是大型企業，卻一直保持著相當小的單位：共有六十五個負責產品發展、製造和行銷的事業部門。我們盡量維持小型組織，這樣既有大公司規模上的優勢，又能得到決策速度、員工認同等好處。
第二點在於，惠普非常重視開發新產品，成長動力必須來自新產品，強調不斷的開發，然後推出上市，哪怕新產品是否會危及惠普現有的產品。我們的印表機事業就是個例子，惠普的雷射與噴墨印表機享有很高的市場佔有率，都是領導產品，策略上來講，也許可以慢一點，不必急著推出新產品來打擊自己的舊產品(cannibalization)。但是我們認為，不斷推出新產品會對競爭者形成極大的壓力，而當他們準備急起直追時，我們早已又超前他們一步了。新產品如果開發得對，將會比原來的產品更暢銷。我們願意採取這種策略，但是許多競爭者，特別是IBM在內的電腦業對手，都不願意在生意好的時候痛下殺手，結果便容易延誤良機，被競爭者搶去市場。

新產品導向

問：即使現有的產品仍然是金牛產品（很賺錢），你們也願意以新產品來取代它？
答：對，我們並不怕這麼做。世界上會願意這麼做的企業其實很少。
問：像哪些？
答：英代爾是個好例子，新力和奇異也是。
問：這種策略的背後，必走有某種觀念來支持，例如說，如果不這麼做就會被別人趕出市場。
答：它可以說來自於惠普長久以來的一種價值觀。我們一共有五項價值觀，其中之一就是要有貢獻：了解人類的需要，進而滿足這些需要。而新產品是對人們的一種貢獻，應該儘快推出上市。
問：能不能介紹惠普這五項價值觀？
答：早在大衛．普克和威廉．惠烈於一九三九年創立惠普的時候，很可能就已經有了這五項價值觀，今天很多人都好奇，這些價值到底還適不適用。我自己就任總裁以來，也常跟管理階層討論這個問題，我們都認為這五項價值確實是恆久不變的價值，像對人的信任，以及貢獻的重要。有時我會覺得這些都是基本價值，沒什麼特殊之處。然而真正特殊的地方，是惠普明白楬櫫這些價值，相信這些價值，而且徹底執行這些價值觀。
以「對人的信任」這項價值為例，一九七O年，我們廢除了惠普在全球各工廠的打卡鐘；一九七二年，我們開始實施彈性上班制度。這表示你必須真的信任員工，否則無法在這麼開放的環境中運作。我參觀過許多公司，特別是美國企業，發現他們通常不會這麼信任員工，反而會利用種種制度來監督員工。我曾經聽到一位企業總裁形容員工不可信任，更讓我深深感到這項價值對於惠普的重要性。企業如果沒有自己的價值觀，就像少了某種通往成功的基礎。
一個例子就是我們的走動管理（MBWA，management by walking around），基本上是指定出辦公室，去接近顧客或與員工做非正式的交談，來掌握外界狀況，但是它的實行方式會隨著時代的改變而改變。以惠普全球一百一十個國家、六百個據點的規模，我不可能到處都去，所以有一部份的走動管理，就必須透過我們的電子訊息網路和語音信箱系統來達成，我很鼓勵員工將他們的意見傳來給我。利用這種現代方式來鼓勵非正式溝通，實際上是補充，而非取代原有的走動管理。所以儘管實行方式會變，只要能夠符合價值和目標，員工依舊會有信心。
問：惠普經常被財星雜誌選為全美聲望最佳的企業。你認為惠普的成功除了價值觀之外，還有哪些因素？
答：財星的調查有幾個評選的標準，包括品質，財務能力、人力管理、產品、創新、技術等，好消息是過去這一年，惠普幾乎在每項標準上都拿了第一名，儘管我有點訝異我們的創新只拿第二，惠普能夠在各項標準上拔得頭籌，脫穎而出，還是很讓我引以為榮。

平衡工作與生活

問：惠普非常重視員工工作與生活之間的平衡？
答：這一行的工作，要求非常嚴格。我們漸漸發覺，員工常為了工作和家庭生活啊者如何平衡而掙扎，特別是女性，為了提供女性更大的就業機會，我們必須幫助女性找出平衡家庭與工作責任的方法。
有趣的是，剛開始我們稱它是工作/家庭方案，有一天突然有個人在開會時抗議說：問題不在這裡，因為即使是沒有家庭負擔的員工，也要面對工作與生活的平衡問題，應該改稱「工作/生活」方案才對。這也促使我們開始研究、實驗許多方法，希望能提供員工更好的平衡。
像是電子通勤（tele-commmuting），在美國洛杉磯等地，因為交通太差，法令已經規定我們不能再要求員工一週來上五天班。因此我們必須提供不必每天到辦公室上班，依舊能完成工作的辦法，現在有的員工最多四天可以不必來辦公室。另外一種實驗則是工作分擔制（job-sharing）。員工在某個人生階段，也許會面臨某種家庭上的需求，而希望縮短部份工作時間，所以我們有了工作分擔制。這項實驗在較低階工作上進行得很成功，現在我們想要推到較高階，像經理級的工作上面。我們有一個多國籍、多文化的大型專案小組在負責這些問題，他們發展出了許多實驗計劃，正在公司裡進行，我很樂觀。

單親家長的困境

問：你好像也有工作與生活不能平衡的經驗？
答：一九八一年，我太太突然去世，留下兩個女兒，一個八歲、一個十歲，都還很需要照顧，而我又有沈重的職務。那是一段辛苦的日子，我做一了將近兩年的單親家長，責任實在很重，你可以雇用員工、雇用管家，但是不能雇用父母。
當時在惠普，我身邊許多人都很配合我。像原本我的工作經常需要旅行，那段時間則是他們自願代我出差，給了我極大的彈性。也許是由於我親身經歷過單親家長的孤立困境，讓我知道很多人都面臨了相同的困難。同時，也讓我覺得企業有必要建立制度來處理這類問題，幫助更多人。

積極想像客戶需求

問：對於惠普來說，創新很重要。你認為企業的文化與行為如何才能夠鼓勵創新？
答：惠普的價值觀之一是貢獻，而創新就是有所貢獻。我們過去認為創新指的就是產品，就是去與客戶交談，但是現在我們必須積極想像用戶需求，工程師面對客戶的時候，不能只是聽聽而已，還要注意對方所描述的、需要我們協助的問題，再運用想像理解來判斷應該會是什麼問題，把它解決，如此一來客戶定會買我們的產品。這種與創新結合，又不同於其他公司的貢獻，給了我們市場上的競爭優勢。今天，我們試圖將貢獻與創新的觀念，從產品推廣到其他方面；行銷計劃的創新、工作環境的創新、製造的創新，以及聯盟計劃的創新。我認為惠普在全球各地的聯盟上，做得特別出色。
問：五十六歲的惠普如何保持活力，避免官僚習性的產生？
答：我曾經形容惠普印表機部門的員工，警戒性很高，總是想像別人就要後來居上，他們從不自滿。所以我認為要保持企業活力，就要去除企業的自滿心態，想像你明天一定要有新的貢獻才能跟上競爭，而不是想像反正已經是領導者，可以鬆口氣。
我認為官僚習性是累積而來的，就像是家裡的垃圾一樣，每隔一陣子就得大掃除一番。所以我覺得企業偶爾也應該清除官僚的習慣，嚴格自問：我們為什麼要做這個，有任何貢獻嗎？沒有的話就不要做。一九九○年我們大掃除了一次，清掉了許多日積月累形成的官僚式做法。
同時，隨著公司穩定成長，我們每年雇用新人。即使在成長最慢時期，我們全球雇用的人數常年也有四、五千人。新人會問一些連我們都已忘記的好問題。我們尤其喜歡雇用大學剛畢業的人，他們有很清新的點子和知識。這些新人的加入，也可以讓公司保持年輕。

良性循環

問：這種週期要從哪裡開始？是不是因為有了創新，所以經常會有新產品，也比較有活力？
答：很難回答，因為這是個不斷進行的過程，只要你給它鼓勵，它會一直持續下去，產生良性循環。台灣惠普最近獲得了總裁品質獎，只有英國與台灣兩地的公司得到。這個新設的獎勵就是我們鼓勵員工的例子，刺激他們去發掘做事新方法，運用改善產品品質的方法，來改善企業的種種流程，也許是向客戶報價流程，或者是撰寫說明手冊流程。英國惠普就此針對我們的媒體關係流程做了一番改善。我們利用這個方案來獎勵優秀員工，刺激其他人效法，就是要鼓勵變化。我敢說台灣惠普一定接到一大堆我們國外分公司的電話或拜訪，大家都想知道你是怎麼做到的。這樣企業可以不斷改進。

不做則已，做了就要贏

問：惠普產品的競爭者不是像IBM之類的大型對手，就是像昇陽（sun Microsystem）等，比較小的廠商。然而惠普總是領先，是不是有什麼獨特的優勢？
答：我也不知道。應該說，惠普用的人都是競爭力很強、非常想要贏的人，這種人不喜歡做第二名，進入市場的目標就是要做領導者。即使並非在每個領域都是第一，我們還是要在客戶滿意度、聲望調查這些方面做到領先，我們的目標是不做則已，做了就要贏。
問：電腦業很多人都比較個人主義作風，喜歡單打獨鬥，對於公司的助益不大。而惠普似乎很強調團隊合作？
答：惠普一向鼓勵分享，像是分享好的創意做法，而且我們鼓勵員工去「盜取」其他惠普分公司的好主意。許多美國公司的紅利制度，視各單位的利潤而定，非常不好。因為這樣會在組織與組織間造成競爭，好的想法將無法讓大家分享。惠普每個人所得的紅利，是薪水的某種比例，這個比例全公司上上下下每個人都相同，而且全球的惠普也都一樣。這有助於建立「我們願意分享、我很希望看見你愈做愈好」的環境，你做得愈好我分到的利潤也愈高。惠普人的競爭力強，指的是對外的競爭性很強，而不是對內部自己人。
問：可以感覺到，惠普、昇陽與英代爾的人儘管競爭性都很強，但是競爭的方式非常不同，比較起來昇陽與英代爾似乎戰鬥性更強烈？
答：可能是這樣。許多人形容惠普是個意氣相投的公司，我認為在公司內部的合作上，惠普的確是意氣相投，而且一直以來都如此，員工很習慣互相幫忙。不過一旦面對競爭，我們一定是嚴陣以待。

意氣相投的公司

問；我們最近恰好也訪問了3M總裁戴思蒙，你覺得惠普與3M這兩家公司有什麼差別？
答：惠普與3M相似的地方很多，事實上相似之處遠多過相異處。比方說兩者都是新產品導向、非常重視創新。他們的價值觀也與惠普非常類似。我們之間有不少合作計劃，跟他們相處一直很融洽。如果要我說出一跟惠普在企業文化上最接近的公司，那一定是3M。（吳怡靜整理）