麥里尼：維持行動的迫切感

五個還在史丹福大學唸企管碩士的學生，在宿舍興起集體創業的念頭。
九年前昇陽電腦的啟幕一點也不光鮮，今年的營業額卻衝破三十億美元。
他們把公司叫做SUN--Stanford University Network--史丹福大學網路。
帶頭的麥理尼，學經濟出身，從未學過電腦，
卻想到重新包裝高性能電腦工作站，大家易學易用。
在昇陽的感召之下，導引日本、台灣業者都開始進軍工作站市場。
問︰昇陽一向以高成長、高獲利著稱，就算現在整個產業備極艱苦、整個巿場疲軟不振，昇陽仍然不斷成長。你覺得昇陽的祕方是什麼？
答︰有很多答案。我們是第一個完全採納RISC這種新技術的公司，可能也是第一個全部採用UNIX系統軟體的公司，我們百分之百是分散架構的電腦工作站，我們不做大型、迷你或個人電腦。我們百分之百開放，所有的產品規格都公開讓大家製造，不管是電腦晶片、主機板、軟體、系統都是如此。我們的巿場是全世界，有一半的業務在美國之外。我們的產品可以作各種不同的用途，因為我們刻意分散巿場區隔，不單單集中在技術、商業，或個人單一的用途上。我們重視品質和服務。
也許昇陽成功因素中最被外界忽視的是，我們徹底執行經營電腦公司的基本要素，這聽來很無趣，但基本上只有執行得好才能成功，這點總被大家忽略。而我們的巿場定位清楚，吸引很多對我們有興趣的人才來工作，因此我們要維持這樣的工作環境。有很多答案，很難簡單回答。

太多人光說不做

問︰很多公司都在講同樣的語言，……
答︰他們光說不做。
問︰你們創業時的想法，也有很多其他公司想到，為何只有昇陽做到？
答︰八、九年前我們成立昇陽時，我不確定其他公司是否想清楚了。我出身汽車這個產業環境，我在汽車城底特律長大，我父親在汽車公司工作，我也曾在汽車零件廠工作過一段時間。我們都很習慣每一型汽車彼此都近乎相同的觀念。你可以在福特、豐田、BMW、雪佛蘭，各種不同廠牌之間換來換去，不必重新去學怎麼駕駛另一個廠牌的汽車，不必為另一個廠牌的車子去拿一張不同的駕駛執照。而汽車裡面的使用方式、構造都差不多，福特不必付豐田任何費用，他們就可以裝一個圓型的駕駛盤；克萊斯勒也不必去付錢給BMW，就可以把剎車踏板放在油門左邊。
而今天有這麼多電腦公司彼此在打官司，只因為你的儀表板看來跟我的差不多，因此，我不能用與別人同樣的電腦內部資料通路、或顯示幕上刪除檔案用的垃圾桶。事實上，我們公司成立後，金融業還問我們要如何把客戶鎖定起來，防止他們採用別的廠牌的機器；我們向他們解釋，雖然我們走開放的路線，我們還是可以用技術、法律保障自己，確保別的廠商不侵犯我們的智慧財產，他們竟然說︰如果你們走閉鎖的路線，我們就投資。我們在八０年代早期、中期要向外界募款非常辛苦，因為金融界不能理解，我們要如何防止相容廠商搶走我們的巿場。甚至最近，仍有人有這種疑慮，因而影響我們公司的股票價值。

創造急迫感

但今天，整個電腦工業已經體認到開放系統的重要，大家都在開放系統獲取最高的回收，逐漸想淘汰各自獨特的系統。這與四、五年前金融圈的看法完全不同。今天的客戶不想要每個廠牌自成一個王國，彼此不能相容。而事實上我們從一開始就堅持這種看法，而現在我們已經建立一個營業的模式，使我們在面對這麼多相容廠商時，仍保持相當的利潤。
問︰你一再提到公司內執行能力的重要。昇陽的行動力是來自這個組織，還是幾個重要的個人？
答︰都有。這牽涉到很多因素，但我想強調一點︰在昇陽內部，有一種因為開放架構而造成的急迫感。我們的規格都是公開的，如果我們動作慢下來，別的廠商就可以打敗我們。但如果迪吉多推出VAX電腦的時間晚一點，誰會和迪吉多爭VAX的巿場？但我們晚一點，松下、富士通、或其他廠商就趕過我們。我們的員工都知道動作不快的後果，我感覺這種行動的急迫感，是其他電腦公司所沒有的。

問︰昇陽如何能夠同時又開放又獲利？
答︰今天已很少有真正完全封閉不為外界所知的技術。大家都知道這張桌子、這個鬧鐘、這張椅子是什麼。就像汽車一樣，產品的構造規格是公開的，但你如何去作到那種規格就是各家各自的機密。剎車踏板的外型、功用大家都知道，但要用四輪盤式或防鎖剎車技術卻由車廠商自行決定發展。昇陽在與相容廠商競爭中獲勝的關鍵就在這裡。舉一個例子，可口可樂是今天美國最賺錢的公司，但除了廣告之外，我不知道他們的附加價值來自何處，就算沒有太多科技，還是可以高獲利。從附加價值的角度看，我們還差可口可樂一大截。
問︰你的意思是關鍵在行動迅速？

競爭創造誤謬

答︰我們處身一個非常複雜的行業，涉及硬體、軟體技術製造，又要全球的巿場行銷、銷售和後勤行政支援，加上很多與法律、政治相關的事務，我們還得搞自己的管理資訊系統。今天電腦公司可以在犯這麼多錯誤的同時，居然有好的營業表現，是因為競爭本身創造更多的謬誤，這個行業還不成熟，成長非常快。很多人說我們作得好，但我們一天之內犯的錯誤可能比大多數公司一年犯的錯還多。我們只能儘量行動快速，發現問題立刻改正。
問︰昇陽在亞洲的巿場對昇陽的成長有多大貢獻？
答︰一九八五年，我們只有百分之十的收入來自美國以外，今天單是亞洲就佔五分之一強，而過去四、五年亞洲是我們成長最快的巿場，日本分公司是我們海外最大的分支機構。我們預期五年之內，亞洲會佔去我們三分之一的業務量。
問︰難道亞洲對昇陽只是一個巿場而已嗎？
答︰我覺得亞洲真正了解、信服開放系統的論點，他們不希望被IBM、迪吉多或惠普鎖死了。而他們過去就是被這些公司鎖定了，他們很不喜歡那種情況。亞太地區對開放系統非常興奮，很早就開始採用昇陽的技術和產品。
問︰昇陽是美國最大的記憶晶片用戶，昇陽有很多的關鍵零組件都從日本取得。你覺得這個現象值得擔憂嗎？日本一向是以優先照顧自己人而出名。

彼此都贏

問︰我們與東芝、富士通、伊藤忠以及其他日本的大公司有很穩固的雙向往來關係。他們賣給我們零組件，也向我們買工作站，這是很正面的彼此都贏的關係。這些日本公司不是我們僅有的供應商，我們向新力買映像管，也向增你智買；東芝、德州儀器同時供應我們記憶晶片；我們的電腦處理晶片（CPU）是由富士通、Cypress共同提供的。我們創造個具競爭性的供應商環境，除非日本的價格、品質不行，否則我們對目前的安排還算滿意。

不完全相信共識

問︰每次有傳聞美國的電子工業要聯合起來，求取關鍵零組件的自主，一定會提到昇陽的名字。你對這種聯合投資作法的基本看法是什麼？
答︰這些都必須以個案來看，不容易得到一個放諸所有個案皆準的原則。基本上，我們信仰自由企業、信仰資本主義，我看上個禮拜（八月十九日蘇聯政變）之後，每個人都該相信資本主義。我相信公平貿易，倒不盡然是自由貿易，也注重智慧財產權。其實這些都是基本原則，很少有人不贊成。但你提到的那些案例，都具有相當政治性，應該由華盛頓的政府來裁斷。我現在也參加一個電腦業的團體，除我之外，還有IBM、迪吉多、蘋果、康培克、惠普等十一個公司的負責人參加，我們集體向美國政府反映我們對政府政策的意見。
問︰有人形容你是個很講自由的主管。你覺得自己在用什麼風格管理這個高科技公司？
答︰我們這裡大家都很努力，可以自由表達自己的想法。我們希望大家參與公司的決策、行動，但我們不完全相信所謂的共識。譬如說史瓦茲科夫將軍在中東作戰時，他一定讓大家參與，問清大家各有什麼想法，但他不會要大家表決，他會在第二天早上宣布他的作戰計劃。他不能容許下屬說︰「這不是我想做的。」他只會下令︰「照著我的命令做，達成目標。」他會傾聽、重視部下的意見，但他不可能等到大家取得共識，最要緊的是適時達成任務。也許我們公司外表看來很自由，但在充分討論後，我們一定有人決定要做什麼、如何做。
其實很難單用幾句話形容我們公司。有時我們非常保守，有時非常瘋狂。我們也許穿得不正式，但我們的決策過程非常重紀律。我覺得一個公司要廣、要多元、要各部份平衡。我們總說︰「多元又平衡。」
問︰你覺得未來昇陽最大挑戰是什麼？
答︰維持我們公司行動的迫切感。我們每天都要去抗拒自滿自足的感覺。我們還是個小公司，不過一年三十億美元，比起IBM、富士通、迪吉多、西門子小得多，所以我們要小心，不要高估了自己。（陳修賢）