從遠通電收、Klook到Open錢包，國泰金如何不知不覺包圍你生活？

2016年，銀行成立金融支付部，由剛離開悠遊卡公司、現為國泰世華銀行資深副總經理的鄭有欽帶頭，率領信用卡團隊，把傳統的線下收單業務，搬到線上，隱身在品牌商背後，代工電子錢包。

所謂收單，是店家選擇的信用卡刷卡機銀行。當時國泰第一個合作伙伴，就是全家My FamiPay。

國泰找上全家，跟鄭有欽本身有些關係。鄭有欽在悠遊卡時期，就跟全家奠定合作基礎，加上五年前全家也想經營會員、改善app，因此雙方一拍即合。

如今，線上收單生意已引起競爭者的注意，像台新幫新光三越做skm pay、玉山幫家樂福做電子錢包。

但5年前，國泰跑在市場第一，對內要重新組建團隊，甚至自己開發IT規格，對外要教育合作伙伴。

身為市場先進者，國泰已全面佈局食衣住行育樂的消費場景。

繼全家之後，統一超的指尖金流，也是國泰負責，其他吃下的板塊包括：全聯PX Pay、好市多Costco Pay、六角美食通、誠品eslite Pay、連鎖茶飲康青龍、停車大聲公等。（下表）

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相較於其他銀行選擇做自家錢包，為什麼國泰卻反其道而行？

「如果自己做國泰Pay，不只要跟消費者溝通，也要跟通路溝通，變成是仰攻，要花的力氣很大，所以我們決定借力使力，直接找通路，它們有現成10萬、100萬的會員，」鄭有欽解釋。

這個決定，得到了蔡宗翰的支持。當時，蔡宗翰就是鄭有欽的老闆。

蔡宏圖長子蔡宗翰，主導國泰集團數位轉型。（謝佩穎攝）

這個隱身策略就是生態圈金融的前身。

經過這一仗，國泰也更確認，未來新金融戰，愈隱身，才愈可能成功。林梨蘋解釋，打造生態圈金融，讓客戶感受得到國泰包圍著他，但不是用行銷轟炸，是在客戶需要的時候，用讓他感到舒服的方式出現。

比起讓客戶走進分行或打開行動銀行app，客戶更常走進超商、買手搖飲，仰賴這些高頻互動的場景，國泰才能真正進入民眾生活。

高頻的背後，代表更多賺錢的機會。下一步，國泰不只要賺金流的錢，還要把貸款、保險，送到消費者面前。國泰跟遠通電收的合作，就是一例。

車主不只能在國泰產險官網買到高速公路碰撞險，也能透過ETC app和uTagGO app投保。

因此，國泰喊出「CaaS國泰即服務」（Cathay as a Service），要攜手合作伙伴，將國泰的金融專業，滲透進每一個人的食衣住行。

從合作ETC app到開發高速公路碰撞險，遠通電收是國泰生態圈伙伴之一。（謝佩穎攝）

跨界結盟，先幫合作對象賺錢

林梨蘋負責統籌金控各子公司的生態圈合作，所屬部門叫「數據生態發展部」。

「生態圈合作，要懂法規、商業創新、為對方創造價值，這樣才走得長久，」經過整整一年拜訪40、50家業者，林梨蘋已快速整隊，為生態圈伙伴分類，把自己當成商業顧問。先想怎麼幫對方賺錢、服務對方的會員，再來想怎麼搭配國泰的產品或服務。

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她不諱言，現在產險是重點，因為合作伙伴想透過客製化產險提供會員專屬服務。

一位不願具名的合作伙伴觀察，鄭有欽和林梨蘋的團隊跟國泰其他部門很不同，更像專案組織，背後有集團支持，做事沒包袱，創新才能順利落地。

生態圈能落地，不是光靠業務部隊往前衝，還要中後台的配合。

關鍵就在，數數發中心蹲馬步蹲了3年，專心做好基礎建設，包括：清理集團數據、重建UI／UX（使用者介面／使用者體驗）規範，乃至參與子公司重建資訊架構的決策。

數數發中心是國泰集團的研發大腦，由國泰金控資深副總經理孫至德和姚旭杰主導，孫至德是加入國泰18年的老臣，處事圓融，負責對內溝通；姚旭杰跟蔡宗翰是朋友，2015年由蔡宗翰親自延攬。

跟國泰大部份的銀行保險專業不同，姚旭杰待過矽谷，專長在數據分析、行銷策略和數位創新。他的角色是加速集團創新。

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不只姚旭杰，數數發中心集結大量外部人才，短短4年，人數暴增到700人，辦公室就在台北市最精華的信義區。才43歲，姚旭杰已當上國泰金控資深副總經理。

國泰產險最新投保平台BeSafe，提供客戶碎片化的投保商品與體驗，從原本1年期為主的產險商品，變成可以只保週末或只保幾小時，保障範圍變小，保費也變便宜。

未來碎片化保單大行其道，意味著投保行為會變更頻繁、也更加客製化。對金融業的衝擊是，原本用了10、20年的核心系統會吃不消。

這也是為什麼去年看到大型金控都在換核心系統的原因。但國泰卻決定不動核心系統，直接調整中台。

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【小辭典】何謂中台？

傳統銀行的資訊架構分為前台和後台，前台是民眾接觸的介面，如網銀、app、ATM，後台是核心系統。但因應數位金融時代，交易筆數增加、交易更即時，新的趨勢是讓後台的功能愈單純愈好，把流程、數據和應用移到中台處理。

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國泰世華銀行副總經理王志峰解釋，因為集團正在做數位轉型，如果加上換核心系統，戰線會拉太大，動用的人力會太多。

簡單講，國泰的做法是切割原本核心的部份功能，移往中台，提升核心系統的穩定度。

這個關鍵決策背後，就有姚旭杰的影子。

2年前，銀行正在評估要不要換核心系統時，姚旭杰建議，只要能因應數位金融業務的彈性、瞬間大量交易，滿足客戶體驗，其實換不換不是重點。

光改善「登入」都要處理文化衝撞

不過數數發中心一開始在集團內的處境卻挑戰重重。

因為，數數發從電商、新創找來的非典型銀行員，顛覆內部流程，挑戰既有金融實務，引發內部抗拒。不同文化衝撞，兩邊都水土不服。

來自電商的陳冠學，現為國泰金控暨國泰世華銀行協理，感受最深。

他舉例，光是改善行動銀行登入流程，都挑戰重重。

「（登入）看起來是很容易解決的東西，溝通都不容易，牽涉到風控、資安、法遵的不同意見，應該怎樣、不能怎樣，可是客戶根本不會理解這些，這些都要一一克服突破，」4年前的陳年往事，陳冠學仍歷歷在目。

再加上，數數發從打底做起，很難立竿見影。這讓國泰員工議論紛紛，搞不清楚數數發團隊到底在做什麼。

為什麼打底工作重要？

國泰金控暨國泰產險副總經理梁明喬解釋，原本由子公司各自發展，結果資料架構不統一，很難跨集團運用。譬如，同一個客人，但在銀行、人壽的資料無法整合，就沒辦法分析、運用。

「我們花了3年做下水道工程，」孫至德形容，「這是場馬拉松，不是短跑。」

但外掛集團大腦快速長大，難道董事會放任燒錢投資，卻不要求績效？

初期沒績效，怎麼說服董事會？

採訪中幾乎默不作聲的姚旭杰突然插話，「我們溝通，是談未來3到5年的願景，他們也了解，所以不會一直跟你講短期的ROI（投資報酬率）。」

「前3年投資下水道工程，你們怎麼說服董事會，你們的存在是有價值的？」《天下》記者追問。

「他們找我們進來做這件事，是要我們告訴他們要怎麼做，不是為什麼做，」姚旭杰口氣不疾不徐。

換言之，國泰數位轉型是由上而下，而且眼光放遠，堅定貫徹。

「國泰喊以客戶為中心，真的是老闆們一直喊，開會一直講，不斷地嘮叨，當成一個口號，但口號有一個好處，最後大家習以為常，」一位不願具名的國泰世華銀行高階主管透露。

過去2年，國泰內部舉辦大型會議，蔡宗翰、國泰金控總經理李長庚，也常親自出席分享，為什麼國泰要做轉型，不改的代價是什麼。

大象真要跳舞，沒人敢輕忽實力。

陳冠學起初是應徵協理，蔡宗翰卻親自面試。這讓陳冠學印象深刻，因為這讓他覺得國泰從董事會到經營團隊，都認定要做數位轉型，高層有決心，轉型才可能成功。

「我不加入FinTech（金融科技），而加入金融業，是因為金融業很大，如果真的改變，能量就會很強，」陳冠學說。

不過，國泰長時間燒錢養部隊的轉型策略，不是所有金融業都能複製。一位不願具名的同業形容，國泰是在標準游泳池裡跳水上芭蕾，但他們只能在浴缸裡跳。

2019年是關鍵的轉捩點。

除了數數發中心由上而下的創新轉型，各子公司成立專案導向的戰情室，跨部門合作，採敏捷式開發，鼓勵由下而上的創新提案。國泰稱為「雙軌轉型」。但戰情室最大目的，是加速員工轉型。（下表）

戰情室裡的「法法風門診」

國泰人壽協理林佳穎舉例，人壽在規劃數位原生保險商品時，成立戰情室，找來傳統保險專家，但不是要讓他們從副精算師變精算師，而是教他們API、數位通路經營。

甚至，移植數數發中心的「法法風門診」。

意思是，每週固定時間召集法遵、法務、風控和稽核部門同仁，如果戰情室的團隊有任何疑難雜症，可以在固定時間問診，加速解決問題。

「（轉型是）不只mindset（心態）改變，連工作內容也變了，」林佳穎觀察。

譬如，以前人壽的律師主要在寫訴狀，但現在要參與新商品開發，想怎麼說服金管會放行。當專案結束，同仁回到原崗位，新的思維和做事方式能再影響其他人。

「老闆初期不會把ROI當首要目標，他更看重轉型對員工心態的改變，」在國泰24年的王志峰解讀。現在，數數發中心也愈來愈融入組織，好處是合作順暢、創新加速。「彈力貸」就是一例。

梁明喬舉例，4至5年前數據團隊開發即時決策系統，讓系統自動決定信用卡和信貸的額度，一開始做在信用卡臨時調額，做得很辛苦，因為大家不懂做了有什麼效益，但到了2019年開發彈力貸，子公司愈來愈認同集團轉型的願景，也看到數據應用的效益，開始願意幫忙，新服務只花幾個月就順利上線。

王志峰用「不打不相識」來形容數數發中心跟資訊部門、各子公司的關係。他認為，經過3到4年的磨合，大家已經慢慢凝聚共同的想法跟目標。

數數發中心4年成長到700人，「養」這麼大的轉型部隊，不是每家金融機構都能做到。（謝佩穎攝）

擔任多家公司數位轉型策略顧問，KPMG數位創新服務營運長賴偉晏認為，國泰的優勢，在於接班人蔡宗翰很篤定要走數位轉型的路，所以給的資源、容錯空間和彈性，都比其他金控大。

國泰願意持續投資，不求速成，也創造無形的競爭力，讓好的科技人才願意加入。

不過，賴偉晏也提醒，數數發開創很多新事物，現在應該慢下來，回頭檢視內部流程是否跟上、有沒有制訂完整的作業流程等。

很多人羨慕國泰豐富的資源，卻忽視它沉重的包袱，包括大量員工與既有業務。

儘管新金融戰才剛開打，鹿死誰手還在未定之天。但最大金控調整腳步，無論是隱身策略或員工轉型，國泰都選了條不簡單的路。

笨重的大象要翩然起舞，很不容易，但如果做好暖身，誰敢說大象跳舞是不可能的事？（責任編輯：陳郁雁）

（謝佩穎攝）