接班挑戰

三月二十日，創立已六十五年的老牌家電業者聲寶公司宣布令人震驚的消息：聲寶和東元合併，東元為存續公司。
幾天之後，聲寶董事長陳盛沺與員工溝通，談及他已到祖墳上香，向歷代祖先稟告企業合併的消息。
當場老員工禁不住哭了起來，陳盛沺雖有感傷，卻不覺得對不起祖先，因為他做此決定，是要讓企業有更大的發展。
陳盛沺的驚人之舉，展現他和一般企業家第二代不同的想法，也顯示出目前許多家族企業，正面臨產業環境變遷的極大衝擊，企業的接班人，也面臨角色改變的全新挑戰。

經濟舞台的主要演員
家族企業，一直對台灣的整體經濟，有極大的影響力。
根據《天下雜誌》的調查，台灣前五十大集團中，就有超過三十個集團的核心企業股權，由家族或個人所掌控，包括台塑、霖園、新光、裕隆、遠東、太電、台泥、大同、富邦、長榮、聯華神通、
潤泰等都是。
甚至像大眾、廣達、台達電等新興科技公司，最大股權也都還掌握在個人或家族手上。
這三十大集團八十八年的營業總額為三二八三○億台幣，佔台灣GDP(三一○一億美元，約九六一三一億台幣)的三四．二％以上。
當然，這個數字還是低估了。調查中並未包括像和信、大成長城、泰山、大陸工程等同樣以家族為主要持股者的企業。若再加上以家族成員為主的中小企業，家族企業其實是台灣經濟舞台的主要演員。
因為有著這麼大的影響力，家族企業的興衰，始終引人注目。
這三十大集團，多數都已走過三、四十年歷史，家族及企業的生命延續，已進入到第二代，甚至第三代。

企業版圖比第一代擴張
隨著台灣經濟的發展，許多企業家第二代不辱父
命，成功地把家業發揚光大。二十年前，《天下雜誌》甫創刊，便曾以「企業家第二代」為題，報導企業界新起的一代。當時，這些企業家第二代，在商場上初試啼聲，多數都還顯稚嫩。
三十九歲的徐旭東，模樣清瘦，還只是遠東紡織的副總經理，作風洋化，略顯高傲。
現為台灣高鐵董事長的殷琪，才二十六歲，剛從美國回來，燙著大波浪的捲髮，年輕、漂亮得像個電影明星。
聯華神通董事長苗豐強，也才剛剛藉由父親苗育秀的資助，創立神通電腦不久。
二十年的歷練，台灣大集團的企業家第二代，現在多已獨當一面，集團的版圖，都比第一代主政時更為擴張。這其中，有父子聯手打下的江山，也有第二代自己打拚的成果。
一九七九年，遠東關係企業的年營收為一六八億台幣。一九九九年，遠東集團的總營收則是一千六百八十二億，集團規模成長十倍。
同樣是一九七九年，聯華實業的年營收是二十二億；一九九九年，聯華神通集團的總營收已高達一千九百八十一億，名列台灣第六大集團。
再看太平洋電線電纜關係企業，一九七九年營收是七十四億，二十年後集團總營收達六百六十三億，成長將近九倍，其中台灣大哥大更已取代原有電線電纜，成為集團的主體事業，是傳統產業轉進新興產
業的成功案例。
再以潤泰集團為例，總裁尹衍樑指出，二十五年前，他從父親手上接下鋼鐵廠(潤泰紡織的前身)廠長的職位，當時公司的總資產約為四億。到了一九九八年，集團總資產已將近四千億。「二十五年，成長一千倍，除了潤紡是我父親創的之外，其餘都是我跟我的夥伴創的，」尹衍樑指出。
雖然許多家族企業版圖日益擴大，但隨著外界環境劇烈變動，這些第二代也正面臨了前所未有的挑戰。

挑戰一：大型化與合併
「大型化、多角化、資金的公開化，是現代企業存活的先決條件，但這在家族企業是很難持續的，」政大企管研究所教授司徒達賢說。
聲寶董事長陳盛沺就迫切感受到大型化的必要性。台灣即將加入世貿組織，屆時外國家電將大舉入侵，嚴重壓縮本土廠商的生存空間。因此，企業走上合併之路，是邁向大型化、增加企業實力的一條捷徑。
在企業大型化、購併蔚為風潮之下，家族企業也在考慮，是否要購併別人，或者和別人合併？對肩負家族興衰重責大任的第二代而言，
怎樣的合併條件可以接受？這是許多企業家第二代現在不得不思考的問題。
把延續了六十五年的家族資產讓出來，陳盛沺坦承：「是有一點小掙扎。」
但他強調，東元和聲寶的品牌和通路，是最大資產，兩家公司都不會放棄，但雙方的製造和後勤將整合。而且，合併後雙方在體制、體
質上都已經不是原來的公司，也就是說原來的聲寶、東元都不復存在。「東元也有同樣掙扎，」他說。
「但是經營企業，是要對股東、顧客、員工、社會負責，」陳盛沺認為，如果合併是符合這些人的利益，就應該做。
至於家族的掌控權，陳盛沺認為不重要。「家族企業如果上市了，就是公開的企業。還把自己考慮成家族企業，這種觀念是錯誤的，」他說。
在購併、聯盟盛行的時代，家族的觀念，在企業決策上應受到多少考量？商場上什麼叫做贏？什麼叫做輸？陳盛沺帶給大家新的思考角度。

挑戰二：多角化或本業升級
企業家第二代現在面臨的第二個挑戰是，多角化的選擇。
一向謹慎保守的霖園集團，最近向外擴張的種種大動作，非常引人注目。
集團少主蔡宏圖近年來已積極推動國壽的企業改造，並穩健地進行高科技創投。
最近，他向外擴張的腳步又加快起來。眼看著國內銀行合併風潮興起、金融控股法實施在即，近來他大舉買進許多新銀行的股份，積極布建更完整的金融版圖，希望在金融控股法實施後，能儘速轉型
成為金融控股公司，統籌旗下各金融機構的資源。同時，他也對跨行經營─爭取第三代行動電話執照，表達了高度興趣。
「不論是負擔也好，壓力也好，都不能把原有的事業愈搞愈小，在這麼競爭的時代中，要比過去更用心努力，」蔡宏圖去年在接受《天下雜誌》專訪時，說出他身為企業家第二代，不得不思考如何持續擴張家業的壓力。
其實，台灣主要的家族企業集團，隨著台灣經濟的發展，國內金融、交通、電信、媒體等產業漸次開放，在過去二十年來，大多都已成功地多角化，擴張版圖。

多角化以能產生綜效為原則
例如遠東集團，旗下企業遍及紡織、水泥、百貨、飯店、金融、電信、教育事業等。集團總裁徐旭東常自豪他是角色最多元的董事長。在《天下雜誌》年度最佳聲望標竿企業調查中，由於他跨領域最廣，因此旗下企業獲選產業標竿企業的機會較多，也是他很得意的。
不過哈佛大學教授波特多年前就提醒亞洲企業不要過度多角化，並指出多角化的選擇，應以是否能產生綜效為原則。
就以各主要家族企業集團過去十年來幾乎無人缺席的領域─投資新銀行來說，十年前大家一窩蜂搶進，包括和金融素無淵源的大眾、力霸、華新麗華等。
過度競爭、專業能力不足的結果，十年後的今天，新銀行普遍逾放比高、競爭力弱，銀行合併之聲四起。當初大家一致看好的金雞母，如今成為亟欲脫手的燙手山芋。
為了延續企業的生命、為了保持企業優勢、也為了和別人一較長短，許多傳統家族企業都必須進行新領域的投資。
但新投資都是高回收、高風險，一定要做嗎？如何抉擇？企業家第二代都倍感壓力。
領導裕隆汽車反敗為勝，成為少主中興家業典範的嚴凱泰，近年來除了積極佈局汽車本業在大陸和東南亞的發展之外，已花了一百多億，用「撒胡椒」(指多方嘗試)的方式，做了很多高科技的創投。

從核心能力出發
「汽車還會繼續存在，但身為嚴家第二代，如果回到家庭的價值來看，我必須要發展這個東西(指高科技)，我會借重裕隆和中華的基礎來發展新的東西。」「事實上，每個企業都在競爭，哪個集團有成長，大家都在比較，這是很現實的問題，必須去面對，「嚴凱泰去年在接受《天下雜誌》專訪時，透露他身為第二代，必須為家族爭氣的壓力。
但是，從去年開始的不景氣，使台灣經營環境愈益險峻，企業家對新投資都開始變得更謹慎。
被認為轉型投入新興產業成功的少數典範之一，太電集團領導人孫道存提出忠告，企業要轉型進入新領域，還是要從自己相關的人才和核心能力出發。
他舉例，他轉型做電信，也是因為原來太電本業做電線電纜的人才，涵蓋了化學、電子、電機、機械等領域，這些領域的知識，可以移轉到電信事業上，增加了轉型成功的籌碼。
另外，要擴大企業版圖，也不一定要多角化經營，如果本業仍有未來性，也值得全力在本業進行轉型和升級。
華新麗華董事長焦佑倫就下了這樣的決心。最近他動作頻頻，而且出手俱見魄力。
三月底，才宣布投入一千五百萬美元，與麻省理工學院共同研發雷射半導體與光波迴路元件整合技術；四月中，又宣布投資一千萬美元，與美國光通訊研究重鎮─加州大學聖塔芭芭拉分校合作，共同研發光電積體電路技術，並將投資五千萬美元，在當地設立先導工廠。
華新麗華的轉型，走了一條最困難的路─在本業上升級，從傳統的電線電纜，轉進最先進的光電領域。在進行產業升級時，焦佑倫又選擇了一條更困難的路─自主研發，建立核心能力。
「轉投資只是維持股東的利益，卻沒有創造華新麗華永續經營的價值，」焦佑倫說明他堅持在本業轉型，以自主研發讓本業升級的背後考量。

挑戰三：人才爭奪戰
無論是要在本業升級，還是要多角化投資，家族企業目前最需要的是人才。先天上，家族企業對吸引人才有不利因素。結構上，如果家族成員在企業內位居要津，專業經理人會考慮在企業的生涯是否受限。文化上，家族企業長久累積的階級分明、重視權威的性格，也有礙於吸引優秀人才。
勤業會計師事務所前合夥人鍾聰明觀察國內家族企業指出，有些企業家第二代從小生長在深宮大院，被僕人、警衛像皇帝般伺候，因此階級意識非常嚴重，對專業經理人不夠尊重，「這種人就只能用奴才，不能用人才。有能力的人，誰願意當奴才？」他直言。

用人才還是奴才？
但是，企業家第二代中，也有人非常會用人才，共同打出一片江山。
潤泰集團總裁尹衍樑是公認會禮賢下士的企業家。雖然他的政商關係惹人非議，但由於對朋友有情有義，他有一種能耐，能讓和他相處過的同學、老師、學生，都一起跟隨他開創事業。他的事業遍及紡織、營造、金融、流通、醫療、老人安養等領域，在《天下雜誌》集團調查中，是排名第十四的集團。目前集團內有碩士四百多位，博士也有十位。
尹衍樑自認是「替專業經理人造舞台」的人。他指出，經營企業好像做火腿三明治，需要雞提供雞蛋，還有豬奉獻生命。前者是出錢的老闆，後者是出生命的專業經理人。「出生命的人比出錢的人重
要，」他說。
目前潤泰集團旗下各事業都由專業經理人負責，充分授權的結果，他經常可以只上半天班，下午就自由地綜覽群籍，或遠離塵囂，投入大自然中，思考未來佈局。「我現在當總裁，基本的工作就是找機會跟找人才，注意到外界的風險，」他如此界定自己的角色。
台灣大哥大董事長孫道存是另外一位有大哥大風格的企業領導人。由於在太電幾個創辦家族的第二代中最年長，他從小就是眾家兄弟的首腦，吃喝玩樂都由他帶頭。
三十七歲接班，成為太電總經理後，至今十五年，期間孫道存將台灣大哥大發展成為民間電信業的龍頭，和他知人善任，很有關係。他不但能巧妙安排其他家族第二代，在集團內協力合作，也能善用專業經理人。
台灣大哥大總經理范瑞穎原來在香港和記黃埔，加入太電集團八年，他認為孫道存非常有氣度，因為專業經理人與老闆總有意見不同的時候，但孫道存最後通常都會讓經理人去做。「他其實有絕對的權力，他可以說他決定了就算，」范瑞穎對他心存感激。
華新麗華董事長焦佑倫也有號召優秀人才的本領。去年一年內，焦佑倫就從外商公司挖來四位高階主管，與他一起進行企業的改造。

不怕被屬下潑冷水
來自IBM，習慣那種開放、尊重個人的文化的黃慧敏，目前在華新麗華擔任企業社群發展中心協理。她表示從外商公司轉到這個完全本土的老公司，一點也沒有文化衝擊。
曾在新加坡和美國求學，今年四十三歲的焦佑倫，個性隨和，不擺架子，喜歡開玩笑。經常在公司內對同事說：「我想到一個點子，你聽聽看如何。」即使被屬下潑冷水、說點子爛，也不以為忤。
種種例子顯示，禮賢下士、知人善任的能力，已成為企業家第二代能否開拓更大江山，最重要的關鍵因素。
隨著知識經濟時代逐漸來臨，人才和知識將是企業最重要的資產。許多家族企業過去累積的有形資產和豐厚的政商關係資源，未來將不再是致勝的要素。
近年來進軍中國大陸，頗有成果的大成長城總經理韓家寰指出，現在企業競爭的對手，都是全球化的公司。「現在是國際化競爭，你的政商關係沒多大用處，」韓家寰有深刻體驗。

挑戰四：專業化經營
如果要把最重要的人才資產留下，家族企業另一個重要挑戰，就是專業經營，讓公司「去家族化」。
近十年來快速崛起的富邦集團，為了加速邁向專業化，去年開始引進美商花旗集團入股，進入董事會，讓自己接受更嚴格企業監理制度的監督，表明追求專業經營的決心。「我們要把企業跟個人的等號拿開，我還是可以做大股東，可以有影響力，但這個企業不要跟我姓蔡的劃上等號，」十年來和父親一起建立金融事業版圖的富邦保險董事長蔡明忠解釋。
和信電訊今年引進日本NT T DoCoMo入股合作，也是把自己的缺點，全部攤在合作夥伴前，接受檢驗。
「國際化和專業化的經濟是不可能回頭的，所有台灣企業都要跟國際企業結盟，求發展，這會進一步讓本土的公司又有一次的變化，」在台泥從基層做起、歷經十多年磨練才擔任總經理、現任和信電訊董事長的辜成允感慨地說。
全球化風潮勢不可擋，愈來愈多家族企業願意讓出更多掌控權，和國際夥伴合作，換取更多專業知識和市場機會。霖園集團領導人蔡宏圖近來就表明也希望引進外資入股，聯盟合作。
人類歷史的演進，代代相傳。
四、五十年前，第一代企業家把握住台灣經濟起飛的機會，以獨到眼光、堅強毅力及苦學苦幹的精神，建立起台灣第一批現代化的企業。二十年前，企業家第二代進入經濟舞台，憑藉著更好的教育背
景、更高的國際視野，將家族事業版圖向不同領域和國界之外延伸。

處在高峰的惶恐
十幾、二十年的打拚之後，大多數企業家第二代交出了漂亮的成績單。但處在事業的高峰，其實是最讓人感到惶恐的事。
一九九九年初，是嚴凱泰接班後，裕隆集團的巔峰時刻。連續三年業績和獲利都大幅成長，但嚴凱泰很不快樂，因為在創下高峰之後，他不確定下一步要怎麼走。(現在裕隆集團的國際化布局正順利
展開中)也有些二代企業家深感環境、科技變化太快，追趕不及，應提早退休，讓年輕人接棒。孫道存曾說：「我們這一代可能會變成科技生活的植物人，因為科技進步的太快了。」他認為，現在做企
業領導人，差不多做十五年，就會跟不上時代了。
隨著科技日新又新，世代交替的速度只怕是愈來愈快。家族企業接班的問題，也成為普世關注的焦點。
根據國外學者調查，截至公元二千年止，美國有一千二百萬家家族企業，產值佔國家GDP的一半，雇用了一半以上的美國勞工。而在《財星雜誌》五百大企業中，有三分之一都是家族企業。
然而，只有百分之三十的家族企業會傳到第二代，而傳到第三代的，已不到一○％。
《財星雜誌》最近更引述美國Arthur Andersen管理顧問公司的研究指出，僅以美國為例，就有四三％的家族企業預定在二○○二年底之前更換領導人，這是有史以來最大規模的權力和財富的世代交替。家族企業的接班人，如何面對迥異於以往的挑戰？又要如何交棒？著名管理學者柯林斯(Jim Collins)在《基業長青》一書中，列舉了十八家願景企業，其中有八家至今仍由創辦家族掌控。《財星雜誌》也指出，學術調查結果證實許多家族企業的表現超越非家族企業。
「核能發電和核爆的差別，就在你如何控制爆炸的過程。家族企業管理得當，會力大無比；如果管理無方，就會釀成大災，」一位家族企業管理顧問說。
在二十一世紀，家族企業仍將佔有一席之地。哪些會持續閃亮，哪些終會殞落？考驗著接班人的毅力和決心。