波特　談策略與網路

經過最近幾年的網路熱潮，許多人都以為網際網路就要推翻一切，現有的企業競爭規則會全部過時。這種危險的想法，讓許多企業做出錯誤的決策，不僅傷害產業吸引力，也損及企業本身的競爭優勢。
　例如，有些企業利用網路技術，將競爭的重心由品質、特色與服務，轉移到價格上，導致整個產業愈來愈難獲利。還有企業盲目尋求聯盟與委外合作關係，結果反而喪失重要的獨家優勢。這些決策的負面影響一直被不正確的市場訊息所掩蓋，直到如今，後果愈來愈明顯。
　現在是冷靜細看網際網路的時候了。我們必須跳過「網路產業」、「e企業策略」以及「新經濟」這類好聽的辭令，看清網際網路的真正面目：它是一種強大的技術、一種有力的工具，幾乎適用於任何產業，可以融入於各種策略之中。
　我們必須先提出一些基本的疑問：網路創造出來的經濟利益，將由誰獲得，是全歸顧客所享，還是企業也能有所收穫？網際網路對產業結構會帶來什麼衝擊？它會讓獲利增加還是減少？還有，網際網路對策略又會帶來什麼衝擊？它會加強還是削弱企業取得長期競爭優勢的能力？
如何正確使用網路
探討這些問題的過程中，我們的許多發現都讓人訝異不已。到目前為止，我相信多數企業運用網路的經驗可能都不足採信，所獲得的知識可能也都必須放棄。因為客觀來說，有了網際網路不見得是好事。它往往會改變產業結構，降低產業的整體獲利，而且會削弱企業建立持久性營運優勢的能力。
　關鍵的問題，不在於企業要不要使用網路技術（他們別無選擇），而在於如何使用。其實，比起以往任何一代的資訊科技，網路技術更能幫助企業建立獨特的策略定位。而且，建立這種競爭優勢，不需使用激烈手段翻新營運，只需在有效的策略原則上進行強化。
　網際網路本身不會成為競爭優勢。未來的成功企業，將是能夠利用網際網路來補強傳統競爭的企業，而不是刻意讓網路新事業與既有事業脫離的公司。
　這種趨勢對於既有企業來說，更加有利。既有企業往往得天獨厚，可以融合網路與傳統的做法，強化既有優勢。不過，網路公司只要了解，網路與傳統方法之間必須有所取捨，能夠為自己找出真正獨特的優勢，同樣也能變成贏家。
　實際上，網際網路不僅不會讓策略顯得過時，反而讓策略比以往更加重要。
扭曲的市場訊息
使用網路技術的企業，常會被各種扭曲的市場訊息所干擾。任何重要的新技術剛剛推出時，市場訊息都可能不可靠。新技術會引發企業與顧客熱烈的實驗試用，但這種試用往往無法持久。因此，當市場行為被扭曲時，便必須小心判讀。
　網際網路正是如此。以網路產業的營收表現為例，許多企業的銷售數字始終不可靠，原因有三：第一，企業補貼顧客購買產品或服務，以便吸引客戶，在網路上建立據點（許多政府同樣也利用免稅來補助線上購物）。所以消費者能以極大的折扣價格，甚至免費買到商品。當商品的價格低得出奇時，需求量也就大增。
　第二，許多顧客當初上網，都是出於好奇。如果亞馬遜網路書店提供比傳統書店更便宜的價格，運送又有補貼優待，何不嘗試一下？但是，一旦優惠結束，部份顧客遲早會掉頭轉回傳統商務，為顧客忠誠度的評估，增加更多的不確定。
　第三，線上商務的一部份「營收」其實來自於股票，而非現金。例如亞馬遜書店從其他企業合夥人得到的四億五千萬美元收入中，大部份都以股票計算。這種營收的持久性不僅引人懷疑，它們的價值也全視股價波動而定。
　網路上的營收概念可疑，成本同樣也模糊不明。許多網路公司坐享供應商的補助，這些供應商為了拉近與熱門網路公司的關係，不惜以低廉價格供應產品、服務與內容。例如，許多內容供應商爭相以接近免費的價格，為雅虎提供資訊，企圖在這個熱門網站上搶得一塊地盤。有些供應商甚至自掏腰包，付費讓入口網站刊登內容。更有甚者，許多廠商也同意接受網路公司以股票、認股憑證或股票選擇權，來換取它們的產品或服務。
進入障礙太低的警訊
這些做法壓低了網路的成本，讓網路產業看來顯得很有吸引力。同時，因為低估了對於資金的需求，成本一再被扭曲。網路公司宣稱線上做生意的資產需求很低，後來卻發現，還是需要庫存、倉儲等投資，才能為顧客提供更多價值。
　至於來自股市的訊息，更加不可信賴。投資者過分看好網路的成長性，導致股價與企業基本面脫離，不再成為企業是否創造經濟價值的指標。
　在扭曲的營收、成本與股價之外，還有不可靠的財務計算法。網路公司主管往往不重視獲利與價值的傳統衡量方法，轉而強調廣義的營收、顧客數目，甚至所謂可能與營收有關的各種衡量指標（特殊用戶人數、上站人數、點閱率等）。這些數據與實際獲利之間的含糊關聯，只會讓原先的扭曲市場訊息更加混亂。事實上，許多網路公司的實際財務表現都遠比帳面更差。
　有些人認為，網路公司大量增加，足以顯示網際網路具有經濟價值。這種論斷並不成熟，網路公司暴增的主要原因，是由於籌資容易，業者不必證明自己的生存能力就可以募到資金。許多產業都出現眾多的網路公司，顯示進入障礙太低，這永遠是個危險的警訊。
　單憑現有發展的結果，很難確實掌握網路對企業造成了什麼衝擊。不過，我們仍然可以找出兩項結論。第一，許多網路公司其實都是以充沛資金做後盾，利用虛假手法來競爭的虛假事業。第二，在這段轉變期間，看來似乎有新的競爭法則出現。然而市場力量演變的結果，舊有法則再佔上風。能不能創造真正的經濟價值，再度成為企業成功或失敗的最後仲裁因素。
回歸競爭基本面
企業的經濟價值，簡單來說就是價格與成本之間的落差，而唯一可靠的衡量指標，便是長期獲利。光憑創造營收、減少開支，或利用網路技術發揮某種功能，都不足證明可以創造價值。同樣，企業的短期股價也不必然是經濟價值的指標。
　從經濟價值的觀點，來看網際網路應用（例如經營電子市集、銷售玩具或證券交易）與網際網路技術（例如網站個別定製工具、即時通訊服務）之間的差別。許多人指出，網路技術供應商的成功，足以證明網路提供了經濟價值。這是錯誤的想法，因為網路應用才是經濟價值的最終創造者。
　不論網路應用是否能夠獲利，在大量試用時期，供應商即使技術有瑕疵也能蓬勃發展。但是，除非技術的應用能夠為企業創造長期營收或大筆節省，否則當企業認為效益不佳，不再投資時，技術供應商的機會將迅速萎縮。
　到底要如何使用網際網路，才能創造經濟價值？
　想要找到答案，我們必須跳過眼前的各種市場訊息，回歸到決定企業獲利的兩大基本因素——產業結構（決定產業中一般競爭者的獲利）與持久性競爭優勢（讓企業超越其他對手）。
　這兩大獲利關鍵因素，一方面適用於所有的技術與產業，另一方面也會因個別產業或企業的不同，而有所變化。包括Ｂ２Ｃ（企業對一般消費者）或Ｂ２Ｂ（企業對企業）等，網路語彙裡常見的廣義分類法，對於獲利與否，其實毫無意義。要知道有無獲利潛力，唯一方法，仍然要從個別產業和企業來看。
網際網路與產業結構
網際網路創造了某些新興產業，例如線上拍賣與電子市集等。不過它至今的最大衝擊，是促使既有產業得以突破以往通訊、資訊與交易成本過高的限制，進行產業重整。舉例來說，遠距學習一行，存在已有數十年，每年都有百萬名學生參加各類函授課程。網路的出現，為遠距學習帶來大幅成長的潛力，然而這個產業並非網路所創。同樣，網際網路提供了一種訂購產品的有效管道，但是，擁有免付費電話和自動化訂單處理中心的郵購零售產業早已存在多年，網路不過改變了這些產業的前端流程。
　無論新舊，一個產業的結構性吸引力都由五項競爭要素所決定：現有公司之間的競爭、新競爭者的進入障礙、替代性產品或服務的威脅、供應商的議價力量，以及客戶的議價力量。
　儘管有人認為，近年來科技變化快速，導致產業分析失去原有的價值，事實上卻剛好相反。分析競爭要素，有助於說明產業的基本吸引力在哪裡，揭露產業獲利的因素是什麼，並且指出未來的獲利狀況。就算供應商、通路、替代性產品或競爭對手都已改變，這五項競爭要素仍然會是決定企業獲利的關鍵。
　由於每項要素的作用會隨產業不同而有明顯變化，所以，探討網際網路對產業長期獲利的衝擊時，應該避免一般性的結論。不過，我們在廣泛分析許多產業後，仍然可以獲得一些清楚的趨勢。其中，少數趨勢是正面的，例如網路為企業提供更新、更直接的顧客管道，所以減弱了通路的議價力量。（見表）
網際網路的弔詭
然而，大部份的趨勢都是負面的。例如網路技術讓客戶更容易接觸產品與供應商，因此提高了顧客的議價力量。同時，網路減低企業對業務人員或既有通路的需求，因此也降低了新競爭者的進入障礙。而且由於網際網路是開放的系統，獨家專賣愈來愈難，益發加深既有企業之間的競爭。
　不僅如此，網路擴大了原有市場的地理範圍，引來更多企業加入競爭。加上網路技術常會降低變動成本，讓成本結構走向固定成本，迫使企業投入毀滅性的價格競爭。
　利用網路雖然能夠擴大市場，但是市場一旦擴大，卻常會影響獲利。網際網路的一大弔詭便在於，儘管它有諸多優點（例如資訊容易取得、降低購買和行銷上的難度、讓買賣雙方更容易搭線成交等），這些優點卻也導致企業愈來愈不容易從中獲利。
　以汽車銷售業為例，網路方便顧客找尋產品資訊，也增加顧客購車的選擇，除了本地汽車代理商之外，還有各種汽車仲介網路與線上經銷商可供挑選。由於地理位置的重要性降低，市場範疇得以擴大，結果幾乎所有的代理經銷商都變成潛在競爭者。況且，因為線上經銷商缺乏展示間、推銷員與服務部門等實體可以發揮特色，他們愈來愈難區隔自己。當大家都賣類似的產品時，競爭的重心便逐漸走向價格，為產業結構帶來負面效果。
　但這並不表示，應用網路技術的每個產業都會失去吸引力。以網路拍賣業來說，顧客與供應商各自分散，議價力量小；替代性產品（分類廣告和跳蚤市場等）的有效範圍太小，使用又不方便；進入障礙雖然不高，企業卻可以透過經濟規模的建立（投資基礎設施、匯集買賣人氣）來遏阻新競爭者。
　這個產業裡的競爭，基本上已經由領導廠商電子海灣（eBay）所定義，亦即提供一個使用方便的交易市集，以登錄與成交手續費作為營收來源，由顧客自付運送費用。當亞馬遜書店與其他對手利用免收費方式，搶進拍賣市場時，電子海灣堅持不降價，改採其他方式吸引顧客，使整個產業得以避免其他網路業常見的毀滅性價格競爭。
　電子海灣在網路拍賣業的角色，凸顯出一個重要的啟示：產業結構並非固定不變，反而常受競爭者決策的影響。電子海灣的做法，便是加強了整個產業的獲利性。
　既然，網際網路會對獲利產生許多負面影響，為什麼企業依舊熱情不減？原因之一，是企業往往只看網路能做什麼、如何擴充產業，卻不管它如何衝擊產業結構。另一個重要原因，則來自於企業對網路存有各種似是而非的想法。
結盟的迷思
一個常見的迷思是，認為與他人結盟，是改善產業經濟的雙贏之道。結盟的形式有兩種，第一種是為了互補：自己的產品與另一個產業的產品搭配使用。例如，電腦軟體就是電腦硬體的互補產品。隨著企業爭相提供更廣泛的產品、服務與資訊，網路商務上的互補式結盟也層出不窮。由於結盟對象經常也是競爭者，彼此截長補短，所以，這種結盟也被認為是加速產業成長，避免淪入破壞式競爭的一種方法。
　然而從這種方法的盛行，卻也可看出，企業對於互補在競爭中的角色，了解仍嫌不足。互補常有助於產業的成長（例如，試算表軟體加速了個人電腦產業的擴充），但卻與產業獲利沒有直接關係。互補式結盟是透過對五項競爭要素的作用，間接影響產業獲利。互補如果能增加結盟產品的轉移成本（顧客更換選購對象時必須付出的代價，例如重新登記、學習使用不同產品等），吸引顧客留下，就可以提高獲利。但是，互補如果導致產品標準化，例如微軟作業系統對個人電腦所造成的影響，就會因為競爭加劇而壓低獲利。
　網際網路時代，隨著聯盟的增加，企業之間愈來愈相似，競爭因此日益激烈。同時，企業無法專注於自己的策略目標，必須設法平衡各個結盟對象之間的不同目標。又因為結盟對象可能反過來變成競爭者，升高了新對手加入的危機。
　第二種常見的結盟形式是委外。網路技術方便企業與供應商配合，也催生了所謂「虛擬企業」概念，也就是產品、組件和服務幾乎全向外購買的企業。儘管大量外包可以降低短期成本，增加靈活度，它對於產業結構卻會帶來不利的影響。因為當所有競爭者都向同樣的供應商採購時，買到的產品愈來愈雷同，將使企業的特色逐漸消失，價格競爭取而代之。
網路競爭的未來
委外式結盟往往也會降低產業的進入障礙，因為新進者不需建立能力，只需買入物品加以組裝。組件、裝配或服務上的重要經驗逐漸流向供應商，將使供應商力量坐大。
　網路技術的運用，未來將持續衝擊許多產業的獲利，最明顯的證明就是競爭愈加激烈。
　網路公司紛紛關門，似乎顯示產業將開始整合，競爭將趨和緩。但是，儘管有些新公司必須進行整合，許多傳統企業在逐漸熟悉網路技術後，反而加快了使用網路的腳步。在新公司與舊企業並存，進入障礙愈來愈低的情況下，多數產業都會出現競爭者數量增加，競爭的激烈程度也將遠高於往昔。
　顧客力量也將持續走高。當購買者對網路不再好奇，購物折扣也取消的時候，企業必須設法證明，他們能為顧客提供實質利益。隨著顧客愈來愈熟悉網路技術，他們對廠商的忠誠度將愈來愈低，因為他們清楚，改向其他廠商採購，只需極低的轉移成本。
網際網路與競爭優勢
如果許多產業在網路影響下，平均獲利都受到衝擊，那麼企業就有必要讓自己脫穎而出，比多數競爭者更有獲利能力。企業唯一的方法，便是取得持久的競爭優勢——以較低的成本營運、以較高的價格收費，或者兩者兼顧。
　掌握成本與價格優勢，有兩種途徑，第一種是追求營運效益——把同樣的事情，做得比競爭者更好。營運效益的優勢有很多種，包括更優良的技術、訓練更精良的員工，或者更有效的管理在內。
　另一種途徑則是追求策略定位——做與別人不同的事情，帶給客戶特別的價值。這些事情可能包括提供不一樣的特色、服務，或者是後勤安排。
　網際網路分別為營運效益和策略定位，帶來了截然不同的衝擊：它使企業更加難以維持營運優勢，但是卻讓企業有全新的機會，可以取得或加強它的策略優勢。
　營運效益：網際網路可說是現代企業提高營運效益，最強大的工具。它讓即時資訊得以方便而迅速地交換，為所有產業和企業帶來了改善價值鏈的機會。也因為網際網路是一個共同標準的開放平台，企業在網路應用上的投資，比起以往的資訊科技，減少很多。
　然而，光靠改善營運效益，並不能帶來競爭優勢。企業必須能夠取得並維持比競爭者更高的營運效益，才有優勢可言。這是一件非常困難的挑戰。因為企業一旦樹立一種新的最佳做法，競爭者往往很快抄襲。最佳做法的競爭，最後總是變成競爭匯合：許多企業用相同的方法做相同的事情。顧客開始根據價格來做決策，導致產業獲利下滑。
　網路的特質，導致營運效益難以持久。以往，資訊科技的開發應用，複雜昂貴而費時，不過也讓對手難以模仿。如今，網際網路的開放、軟體與開發工具的進步，使企業在設計與應用上愈加容易。例如美國連鎖藥房ＣＶＳ在短短六十天內，就能推出一套複雜的網路採購系統。隨著系統開發的固定成本下降，模仿者的門檻也愈來愈低。
　今天，幾乎每家企業都在發展類似的網路應用系統，而且通常都使用專業廠商提供的套裝軟體作基礎。因為大家使用的系統功能類似，營運效益的改善也會大同小異。
　策略定位：當營運優勢愈來愈難持續時，策略定位就顯得愈來愈重要。企業如果無法在營運效益上超越對手，唯一能夠產生更高經濟價值的方法，便是藉由特色競爭，取得成本或價格優勢。
　諷刺的是，今天的企業幾乎都把網路競爭視為營運效益的競爭。他們認為所有的優勢都無法持久，所以努力追求速度與靈敏，只要超前對手一步便算得勝。
　策略的建立是一種紀律的形成。它要求企業不能只看成長，更須專注於獲利；它要求企業必須具備定義某種獨特價值的能力；它要求企業必須願意做出困難的取捨決定。
　即使在劇變時期，企業也要堅守這種紀律，同時還要不斷改進自己的獨特定位。策略是要建構一個特別的價值鏈（為了提供產品或服務，而採取的一連串必要活動），讓企業能夠傳遞某種獨特價值。而且為了對抗競爭，價值鏈必須高度整合，當企業所有活動都能緊密配合，甚至不斷強化時，企圖模仿其策略的競爭者就無法只抄襲一兩種產品特色或活動，必須能夠複製出整套系統才行。
　想要善用網際網路的策略潛力，不論企業主管與創業者都必須改變原有的觀點。以往大家都認為，網際網路會蠶食同類，它會取代所有傳統經營手段，推翻一切舊有優勢。這種說法實在誇張。
　網路與傳統活動之間，的確存有取捨關係。例如在唱片工業，線上音樂銷售的興起，便可能減低雷射唱片生產設備的需求。但是整體來說，多數產業的取捨情況並不多。網路會取代產業價值鏈中的某些活動，但是整個價值鏈都被網路吃掉的情況，將會少之又少。即使在音樂界，發掘明日之星、製作音樂、委託播放等傳統活動，在未來的重要性仍舊不減。
　不僅這樣，通路衝突的風險，經常也被誇大描述。隨著線上販售的盛行，早先並不看好網路的傳統通路，現在也開始擁抱網路。網路技術不但沒有將這些傳統通路吃掉，反而可以為它們擴大機會。通路失調的威脅，遠比當初預期為低。
網際網路用來補強
事實上，網路應用所改變的，往往是非競爭關鍵的活動，例如客戶通知、交易處理與物料採購等。至於技術人員、獨家技術與後勤運籌系統等，這些關鍵性資產仍然可以照常運作，維持既有競爭優勢。
　由許多個案都可發現，網際網路並不會吞併，反而能補強企業原有的經營活動與競爭方式。
　以美國最成功的連鎖藥房華格林（Wal-greens）為例。它的網站為顧客提供詳盡的資訊，還可以線上訂購處方用藥。結果，網站不但沒有吃掉華格林原有分店的生意，反而加強了分店的價值。因為高達九成的線上訂購顧客不喜歡等待訂貨運送到家，寧願親自前往附近的分店取藥。華格林因此發現，即使一部份訂單流向網路，它龐大的連鎖店網路仍然有其優勢。
　另一個例子是維修產品與零件經銷商哥藍傑（W.W. Grainger）。倉庫遍布全美各地的哥藍傑，看來像一家就要被網路所淘汰的典型舊經濟企業。但是它不但不相信「網路有害策略」的說法，反而積極部署線上系統，與傳統業務緊密結合，至今成效卓越。從線上採購的客戶，同樣也繼續利用哥藍傑的其他採購管道。
　與華格林一樣，哥藍傑也發現，網路訂購增加了實體據點的價值。工業用品的客戶通常都要求立即取貨，直接前往當地的哥藍傑倉庫提領貨品，要比貨送上門更快也更便宜。網站與倉庫的緊密整合，不僅增加了整體價值，還有助於降低成本。一方面，利用網路處理訂單遠比傳統方式更有效率；另方面，分批送貨到各地據點，也比自總部按訂單個別運送，更有效益。
　哥藍傑同時發現，它的紙本型錄提高了線上營收。許多企業通常會在型錄內容上網後，立即停止紙本的發行。然而，哥藍傑繼續印行紙本型錄。它發現，每次型錄一更新，線上訂單便大增，證明型錄不但是為顧客提供商品資訊的便利方式，也可以成為促銷網站的好工具。
　虛擬活動不但不會淘汰實體活動，反而經常強化實體的重要性。
　網路與傳統活動之間為什麼能產生互補性，有三個原因。第一，企業的單一活動開始使用網路技術時，常會增加價值鏈上其他實體活動的需求。例如線上直接訂購，會使倉儲與運送等活動更形重要。
　第二，一開始使用網路，就會產生系統性效應，讓企業必須用新的實體活動來配合。例如，網路人力銀行興起，幫企業省下不少尋找應徵人選的成本，但卻也為雇主製造了大量的電子履歷資料，雇主必須努力過濾眾多的不適任人選。新活動所增加的後端成本，就可能比前端所省下的成本更多。
　同樣情況也發生在電子市集。廠商上網能夠降低訂單的交易成本，但是他們也因此必須回應更多的詢問與報價要求，為原有的活動增添了新的工作量。這些系統性效應都可證明，網路應用不能單獨存在，必須整合在價值鏈之中。
　第三、網路並非萬能。多數的網路應用仍然有其限制，例如，顧客無法實際檢視或觸摸產品，也得不到專人實地協助使用或維修；網路上無法實際接觸，也限制了企業對於供應商與顧客的了解。但是透過傳統活動，便可以彌補這些限制。
　管理者一旦開始改變對網際網路的觀點，建立網路業務的方法也會有很大變化。許多既有企業相信，新經濟要用新規則，所以設立獨立的網際網路事業。盛行的說法是，主體企業因為擔心遭到網路吞食，往往無法積極推展網路業務。成立新公司才能全力投入，而且可以討好市場，又方便吸收網路人才。
　但是，組織上的分離，目的雖可理解，卻常會妨礙企業取得競爭優勢的能力。網際網路不但不能獨立處理，反而應該成為企業所有重要單位的責任。企業如果不能將網路整合在整體策略中，而讓各個單位自行建立網路策略的話，就無法善用企業的既有資源，而且會引發模仿式競爭，造成競爭匯合。
　邦諾書店將網路書店獨立為子公司的做法，就是一例。組織上的分離，使網路書店無法善用邦諾各地連鎖書店的優勢，讓對手亞馬遜有機可乘。
終結新經濟
通常的情況下，網際網路並不會顛覆現有的產業與企業，也絕少讓產業中最重要的競爭優勢來源失效；事實上在很多案例裡，它反而會使這些優勢來源變得更加重要。
　隨著所有的企業都開始使用網路技術，網際網路本身也將愈發中立，變成一種優勢來源。未來，基本的網路應用將成為家常便飯：企業沒有它無法生存，但是有了也不會帶來任何優勢。強勁的競爭優勢，將來自於傳統上的各種特色，包括獨特的產品，獨家的內容、特別的實體活動、優越的產品知識，以及堅強的個人服務與客戶關係。
網路愈來愈中立
能夠將網路與傳統兩方的競爭優勢與方法加以整合的策略，將可在許多產業中獲勝。從需求面來看，多數顧客會期待企業能結合線上服務、個人服務與實體據點。他們會要求選擇通路、運送方法，以及與企業互動方式。從供給面來看，結合網路與傳統的策略能讓生產與採購的效益增加。例如，藉由網路工具，企業將可直接採購專門訂製的貨品。然而，原來的採購人員、供應商業務代表以及倉儲據點，仍將提供實用的附加價值服務。
　整合的價值，可為現有企業創造潛在優勢。現有企業要整合網路業務，比起網路公司整合傳統業務，容易許多。不過，只有善用網路技術來重組傳統活動，或者找到新方法來結合兩種業務的現有企業，才是真正的成功者。
　網路公司必須追求自己的獨特策略，不能相互抄襲，也不能模仿現有企業的定位。他們必須停止價格競爭，轉而用心於產品的選擇與設計、服務、形象，以及其他能夠區隔自己的重點上。
　在許多產業裡，都可見到這些原則逐漸成為趨勢。在網路證券業，嘉信理財的市佔率正逐漸擴大（九九年底達到18％）。在銀行業，花旗與Wells Fargo等傳統業者，如今的線上客戶數目都比網路銀行更多。在零售、金融資訊與電子市集等領域，傳統企業正逐漸稱霸網路。
　另一方面，最有潛力的網路公司正在善用本身的獨特能力，為顧客提供真正的價值。例如ECollege與多所大學合作，以收費方式在網上提供完整課程。比起許多競爭者提供免費網站，希望賺取廣告費用的做法，它顯然成功許多。
　從這樣的角度出發，所謂新經濟，其實更像是原來的舊經濟有了新科技的幫助。「新經濟」與「舊經濟」這類說法，如今愈來愈無關緊要，因為舊經濟裡的傳統企業，與新經濟裡的網路公司，兩者正在合併，不久就會難以分辨。因此最好把這些說法全部丟棄，以免再讓大家陷入前幾年的混亂迷糊中。
　許多人在尋找網際網路如何與眾不同的過程中，都沒有發現網際網路其實並無不同。儘管出現了新的經營方法，競爭的基本原則依舊不曾改變。下一個階段的網際網路革命，整體的思維將從所謂新企業（e-business）回歸到企業，從新策略（e-strategy）回歸到策略。唯有將它整合在整體策略中，網際網路這個強大的新技術，才會成為強大的競爭優勢發動機。