徐荷芳以瘋狂因子改造遠東百貨

　初秋十月，週末午后偷閒的學生、上班族，來往在桃園火車站前。逛街人潮不同於以往輻射狀地向市區散開，他們駐足車站圓環，在站前簇新的遠東百貨新概念店FF21’大樓與車站間，不停穿梭。
　「長得很炫，一點也不像舊遠東，」坐在FF21’桃園店前廣場的一群青少年，說著新概念店吸引他們的原因。
　的確，暖色系大樓披上熱情艷陽般的新商標，紫、橘的繽紛配色充滿浪漫風情，一樓大廳知名連鎖餐飲左右簇擁的設計，不但不像舊遠東，也跳脫一般百貨公司給人的印象。
　「我們就是要給消費者不一樣的感覺，」走在時尚尖端，披著一頭紅棕色長髮，帶領遠東百貨走出新風貌的遠百總經理徐荷芳說：「做零售就是隨時要改變、創新。」
　這幾年，遠東百貨的變革腳步的確快得驚人。
　去年十月，遠百新概念店FF21’桃園店開幕，仳鄰火車站，坐擁黃金地段，業績隨即躍升為原桃園遠百的一五○％，對鄰近的大型百貨造成嚴重威脅。
　今年六月，FF21’板橋店開幕，佔地一萬九千坪，開創了板橋地區全新的購物經驗，開幕至今，單店業績遠超過遠百同時在板橋經營兩家店時的總和。未來高鐵、捷運、地鐵都通車後，成績更令人期待。
　明年十月，佔地二萬坪的新竹金竹廣場，及佔地三萬坪的高雄亞企中心，也將以遠東百貨「FF21’ Mega」的品牌，結合華納威秀電影院，以大型休閒百貨公司型態推出。
　此外，遠東愛買今年與法國吉安集團（Casino）正式簽約合作，將量販店數推向十家；另外還有四個購物中心，正在規劃興建中。
　這一連串的開店計劃，三年前徐荷芳就曾經預告，只是現在看來，這一波行動不僅開店，還催生企業轉型，賦予遠百全新的風格與定位。

脫掉舊包袱 換上新品牌

　已經三十二歲的遠東百貨，常被外界貼上「傳統」的標籤，這一點讓徐荷芳很不服氣：「不是所有非高科技的行業都該被歸類為傳統。」
　為了避免老遠東的印象，影響消費者對新風格的接受度，於是，創造新的百貨品牌，就成了轉型的首要工作，也因此誕生了遠百「FF21’」。
　新品牌將原來「旭日東昇」標誌轉變成「日正當中的太陽」，強調創新求變的旺盛企圖，紫色與橘色的組合，則呈現出新時代的無限活力。「創新、活力和親和，正是遠百新概念店要呈現的意涵，」遠百專案執行室協理陳志成解釋。
　這樣的意涵首先表現在賣場上的，就是「大」。
　偌大的購物空間中，走道寬敞、明亮，樓層挑高，消費者不會感到空間壓迫。同時足夠容納多樣商品，提供消費者充分的選擇性，也符合遠百多客層、物廉價美的大眾化產品路線。
　此外，創造多元的休閒育樂零售空間，也是遠百FF21’的規劃重點。
　例如在FF21’板橋店，結合星巴克咖啡，在賣場中創造了一個挑高四層樓，錯落著銀色大型立體雕柱、舞台，及數個不斷播放節目的螢幕，充滿前衛氣息的休憩空間。「坐在這裡喝咖啡，好像掉進了未來世界，」在網路公司工作的薛小姐，描述FF21’不同於一般購物空間的氣氛。
　此外免費的跳舞機、挑高三層樓的運動賣場攀岩壁雕，及桃園FF21’有如空中花園的露天兒童遊樂區，都說明其經營休閒化購物空間的用心，讓消費者除了購物，還有視覺、育樂的享受。

結合新科技 提供新服務

　遠百提供的附加價值，還包含結合資訊科技的服務。例如分設在賣場中的觸碰式電子導覽系統，對商品位置、價格，當日特價或贈獎活動，都有詳細說明，聲光俱佳。
　同時，遠百開發了FF21’新概念店專屬會員卡。
　對消費者而言，會員卡除了折扣優惠還可累積點數兌換回饋禮；對遠百而言，則是透過每一筆消費紀錄，收集市場動態情報的利器。未來透過網路的建置，會員可以上網查詢累積點數與回饋禮項目，遠百也可透過網路，提供個人化的消費資訊服務。
　徐荷芳對於結合資訊科技提供服務，一向是大力推動，她認為：「從前的服務靠人，現在的服務得靠資訊。」未來遠百端出科技服務的大菜，還有店內大哥大充電服務，以及賣場中以類似自動櫃員機的介面，透過網路提供轉帳、繳稅、購票等服務，預計十一月十八日週年慶時，正式上菜。
　「商品是很難獨有的，必須提供足夠的附加價值，才能吸引顧客，」徐荷芳強調未來的百貨業競爭，應該提供綜合購物與娛樂的享受。
　顯然遠百的轉型正積極朝這個方向前進，「在其他人仍以購物為經營重心時，我們要以逛街過程的娛樂享受取勝，」遠東百貨管理本部協理鄒德祥說。

轉移服務重心

　這種經營重心的轉移，也宣告了遠百競爭策略的變化。美國產業競爭大師波特在《競爭優勢》一書中分析，一個企業最主要的競爭優勢來自兩者，一是低成本，一是產品的差異性。而從前為遠百打下江山的，乃是超強採購力創造的低成本。
　早期百貨的經營，多以承租店面再分租給專櫃經營為主，當時徐荷芳認為只有專櫃商品沒有特色，於是以遠百旗下十三家百貨加四家量販店的議價實力，低成本買斷商品自營，創造了擁有許多物美價廉獨家商品的優勢，在折扣促銷時，自營商品的配合彈性也大。
　以此立基，遠百長期穩坐百貨業龍頭老大。
　近年物質條件變好、消費意識抬頭，消費習慣也變得不同。大拍賣會場不再是最吸引人的地方，個性化商品當道，「價格不是最重要的考量，營造商品魅力才是，」太平洋崇光百貨營業本部副總經理李光榮分析。
　這樣的消費習慣轉變，直接削弱了遠百的優勢，買斷商品的存貨壓力，更成了另一個負擔。
　同時租金成本、工資都在上漲，日系百貨更以大坪數賣場強勢攻佔市場，在許多負面因素加成下，當時徐荷芳決定暫停開店計劃，進行評估與觀察。縱然競爭者漸漸超前，她認為「變化來得太快、太廣，必須先清楚掌握變局，再決定投資計劃。」
　如今伴隨新概念店的推出，未來遠百將循序全面披上FF21’ 的新品牌，走向大型化、休閒化的方向。「自營商品的比例將會減少，改以強調綜合育樂的賣場風格，突顯與競爭者的差異，」一位遠百主管，說明未來競爭的主要策略。
　在徐荷芳的觀念裡，新經濟時代的零售業，除了需要掌握零售經驗知識以及顧客需求，資訊科技的輔助變得非常重要。因此成立了資訊科技小組，負責軟體開發、流程簡化與賣場資訊服務的企劃與執行。
　今年八月，遠百順利完成全省各分公司的網路連線（VAN），透過網路，總公司隨時可掌握各分公司狀況，例如營業額、存貨比例，還可以協助分析主力商品及客源狀況，而全省各分公司的視訊會議連線，也將在明年完成。

推動組織整形

　徐荷芳的腳步很快，只要方向定了便立即推動，遠百的迅速e化就是一個例子，「面對資訊科技的提案計劃，總經理第一個問的問題往往是『什麼時候完成？』，」遠東百貨資訊中心經理李淑卿說。
　在組織瘦身的執行上，徐荷芳展現強勢明快的作風。「從前遠百很愛面子，無論怎麼賠錢，也絕對不會關店，」一位遠百主管表示。然而近年來，徐荷芳前後至少關了四家分公司，「不具經營效益的、租金負擔過重的店，未來都會淘汰輪替，」她說。
　組織的調整仍在持續。
　一位遠百主管形容，徐荷芳是一位不斷創新且貫徹要求的人，組織的調整從她上任以來就一直在進行。

做零售 需要瘋狂因子

　今年一月為因應新舊店不同的經營需求，將管理與營業部門各分為兩個單位，一個負責原有店經營，另一個鎖定開店計劃與新概念店的管理，兩單位主管須輪調支援。
　這次組織調整後，新舊店管理的權責劃分開來，然而在業務上則要相互支援，「大家好像被綁在一起，對各自業務都有一定認識，隨時可支援調度，」一位遠百主管形容，這樣的結果正達到徐荷芳對貫徹執行的要求。
　「在零售業競爭激烈的今天，速度變得很要緊，」徐荷芳強調，活在現代，每天充滿新事物，「你不跟著突破，明天就會沒有位子。」
　然而，徐荷芳的求新求變，有時讓部屬有跟不上的感覺。例如FE21’板橋店規劃到尾聲時，她堅持加入原本沒有的主題性設計，「同仁沒辦法認同我為什麼要這樣，」她坦言，不過最後仍分工合作地完成，且成效還不錯。
　零售一直是徐荷芳的興趣，也因此才能支持她走到今天，「不然，我一天都做不下去，」她加重語氣。面對競爭環境愈來愈激烈，量販店、購物中心等競爭型態愈來愈複雜，徐荷芳壓力極大。
　「大概所有壓力引起的症候群我都有，」她調侃自己，尤其在資訊爆炸，流通業迅速轉變的新經濟時代，要在零售業奮戰下去，「還需要一點瘋狂因子。」
　邁開轉型的第一步，遠百現在要留心的，是企業本身對轉變的消化能力。三十幾年的歷史，遠百扎下的基礎深，變動的阻礙也深，「許多幹了一、二十年的老店長，還是不適應電腦化的管理，」一位遠百主管觀察。

掙脫歷史包袱

　「這是老企業面臨轉變時，普遍經歷的陣痛，」元智大學研發長尤克強分析，「經營者能否順應轉型，開放經營態度也是關鍵。」
　此外，找出明確的市場定位與競爭策略，也是應該努力的方向。
　以新概念店看來，尤克強分析，遠百並不想沿襲已在台灣成功的日系百貨風格，然而引進新的歐美風格，又要承擔消費者接受度的風險，於是目前在市場定位上顯得模糊。
　「零售應該建立消費者對品牌的信賴，」太平洋崇光百貨執行董事章啟正，提及對市場定位的看法，「倘若定位變來變去，消費者對品牌的印象將日漸模糊。」
　事實上，即便面臨複雜的競爭，遠百的實力仍然雄厚，然而在面臨轉型時，如何善用既有優勢，則挑戰著企業領導人的智慧。