三台走向崎嶇改革路 — 體檢無線電視

　影響所及，包括台視、中視、華視及民視等四家無線電視台的收視佔有率，已從一九九四年一月的七三％，下降到今年三月的四二％。相對地，三台必須花更多力氣，捍衛過去可以輕取的廣告大餅。「以前幼稚園學生來做都能賺錢，那曉得會有今天，」一位在台視待了十年的主管略為誇張地感嘆。

　另一方面，就媒體的表現而言，三台的節目品質低落，開倒車，更讓觀眾受不了。「三台沒有進步，」媒體觀察基金會董事長、台大法律系教授賀德芬一語點出。

　從去年四月到今年初春，中視的綜藝節目「紅白勝利」，持續受到觀眾杯葛，認為節目短劇主角董月花，戕害了客家人的形象。

　以整人為噱頭的台視綜藝節目「台灣紅不讓」，甚至出現請來賓喝尿、吃動物糞便的內容，最後終於讓新聞局下令節目停播。「走低級趣味，方向就是如此，最後會把觀眾養成那樣的味口，收不回來，」一位台視節目製作人坦言。

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數位化帶來轉折

　乍看之下，三台的表現似乎愈來愈令人喪氣，然而，仔細觀察，他們卻又站在一個絕佳的轉折點上。

　看起來反擊力薄弱的三台，內部也已開始湧現改革的契機。

　數位電視的開發及與網路新媒體結合，是三台改造的最大利基。

　根據台灣廣播電視法規的規定，西元二○○六年時，政府將收回電視類比頻道，全面改為數位頻道。

　電視數位化後，無線電視台同樣的頻寬可以壓縮成六個頻道。也就是說，過去一家無線電視台在同一個時段內，只能播出一套節目，但數位化後，同一個時段，電視台可以在六個頻道，播出六套節目。理論上，現在的三家無線電視台，會擁有十八個頻道。

　無線電視台數位化後，可以一舉成為最熱門的網路公司。舉例來說，無線電視台可以申請第二類電信執照，經營數據傳輸業務。利用無線傳輸的方式，網友能以更快的速度上網。「你可以想像，我們就是最大的ISP（網路服務提供者），」台視網路組組長袁宗哲說。

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　無線傳輸最大的好處就是，頻寬比現有的光纖︵cable︶及電話線還大。袁宗哲以現在的ADSL︵非對稱數位迴路︶傳輸來比較：ADSL下傳的速度為一．五Mbps︵mega bites per second︶，而無線數位傳輸的頻寬則是一九．三九Mbps，大約為ADSL的十三倍。

　未來，電視數位化後，網友上網可以直接用電視台的無線傳輸方式，利用電腦上網或看電視。此外，無線傳輸的便利性遠高於有線傳輸，使用者可以透過電視、電腦、呼叫器、手機等電子產品，隨時隨地接收訊息，因此，前景相當看好。

　另一方面，由於無線電視台一家可擁有多個頻道，因此，可以發展出遊戲頻道、線上購物頻道、MP3數位音樂頻道等不同屬性的頻道，其中所蘊含的商機，具有很大的想像空間。

　為了準備迎接數位化，三台也已開始起跑，衝得最快的是中視。

　中視董事長鄭淑敏從去年起，就以大量轉投資的方式，投資各類型高科技公司，試圖結合不同專業，為中視的轉型做準備。

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　今年四月，中視與華彩網路集團宣布成立「中視華彩網路邦聯」，鄭淑敏將它稱之為「中華邦聯」。在財務上，中視具有華彩軟體的董事身份，在專業上，雙方的合作也正要展開。

二年十二個計劃

　目前積極將公司導向網路事業的華彩網路集團董事長賴毓敏指出，華彩擁有很強的軟體研發能力，同時也積極投資網路公司，不過，在內容及通路開發上，卻明顯不足。「中視有內容、群眾基礎和品牌，這是我們缺乏的，」賴毓敏說。

　同樣地，中視缺少網路、技術經驗，過去也沒有真正企業化經營過，因此，和策略聯盟夥伴合作，一方面補己之短，一方面伸展觸角，看到截然不同的企業經營模式。

　現在，鄭淑敏經常要求中視員工和策略聯盟廠商一起討論、工作，從中學習高科技公司的知識與想法。「就是讓他們打交道，讓員工走出去，」鄭淑敏說。

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　中視和華彩已決定二年推出十二個計劃，目前已成形的計劃包括在中視推出遊戲頻道、MP3數位音樂下傳服務，以及以家庭主婦為主的生活頻道「e-living」。

　除此之外，中視的轉投資還包括：投資固網集團新世紀資通、和處理電腦動畫的太極影音合作成立電影公司、與和信超媒體合資成立飆網科技，以及投資就業情報公司，為架設人力仲介網做準備等。

擺脫黨營色彩

　曾不只一次被賴毓敏形容為「激進」的鄭淑敏，為了讓中視真正企業化經營，一直極力想擺脫黨營事業的色彩，企業界也積極為中視的民營股東助陣，包括錸德、中環、華信銀行、霸菱投資等，都是中視的董、監事。

　此外，鄭淑敏在今年四月董監事改選前，爭取以自然人身份競選董事長，而非國民黨代表。不過，在國民黨堅持下，鄭淑敏目前仍是國民黨法人代表。

持有四二％中視股權的國民黨，對鄭淑敏的經營依然會有所摯肘，不過，這似乎改變不了鄭淑敏改造中視的「激進」決心。「我是個專業人士，該怎麼做就怎麼做，」鄭淑敏一再強調。

鄭淑敏也以前所未見的大動作，改造中視內部。

中視分割出九個子公司，自成利潤中心。以中視科技為例，不僅負責規劃中視的數位化進程，也對外接案子。台北南港慈濟大愛電視台的四十位工程人員，便是中科的員工。

鄭淑敏的轉投資與利潤中心策略，慢慢地出現了成效，中視也逐漸有了控股公司的姿態。

去年，中視的營收雖然下滑，但稅後純益仍高達七．一五億台幣，這個數字比台視和華視的總和還高。「財務非常漂亮，跟我之前的想像差很多，」賴毓敏說。

台視緩步改造

　和中視相較，台視和華視在數位化的動作上則顯得溫吞許多。

去年九二一震災後，以廣告收入為惟一命脈的台視，突然被廣告大量流失給嚇醒了，由總經理下令，組成新媒體小組，開始轉投資及規劃數位化。新媒體小組成員有九人，分別來自資訊中心、節目部、工程部等各部門。

目前，台視最大的投資案是台灣固網，另外投資了開發自然語言蒐尋軟體的傳譯網，以及多媒體公司麥可強森。除了固網外，投資金額都不超過一億。

負責尋找投資標的的網路組組長袁宗哲表示，台視的投資對象，以能與台視本業結合的公司為主，而這些公司也多鎖定高科技公司。「台視有的是內容，必須找懂技術的公司合作，」袁宗哲解釋。

不過，和中視由上而下的強力改造政策不同，台視的數位化發展完全由新媒體小組策劃，成員的層級有限，要費很大功夫才能說服高層，達成重大決策。

一位了解新媒體小組運作的台視部門主管表示，事業投資不能保證短期獲利，看的是未來性。然而，保守的財務部門不太能接受這個觀念，很難達成共識，相對也拖慢了台視向外走的步伐。

另一方面，大選後，新政府變成台視的最大股東，人事布局，成了另一場政治角力。原定五月召開的股東會流會，總經理人選遲遲未定，讓員工無所適從，許多事情也被迫停擺。

至於國防部與教育部擁有最大股權的華視，作風最為保守，對外投資幾乎是零，只有網路部門作出一點成績來。

華視率先進軍電子商務

華視在民國八十六年就領先其他二台，架設了公司網站，直到現在，網站內容也是三台中最豐富的。

華視網站提供新聞即時影音服務、電子報、明星會客室、購物商場等電子商務服務。「我們在網站上賣書、賣滑板車等，現在什麼錢都賺啦，也不無小補，」華視企劃室電腦資訊組組長黃日春說。

由於華視擁有大量的新聞及影視內容，因此，包括台灣雅虎、新浪網、奇摩站、網路家庭等大型網站，都主動找上華視合作。

就電子商務而言，華視其實也是三台中最早從網路獲利的。目前華視網站會員有十八萬人，每天進首頁的人次有四萬人，每年網路包括銷售、廣告等淨收入，將近五百萬台幣。

不過，提到未來數位電視的發展計劃，華視也碰到和台視一樣的問題：企業未來發展策略隨著總經理人選更迭而擺盪，內部不敢有大動作。

六月二十日，華視高層人事改組底定，新任董事長及總經理由原副總經理李伯偉和周蓉生升任。然而，外界卻又傳言，半年後將由新任副總經理徐璐出任總經理。

一位華視部門主管憂心，華視高層依然以「派任」方式來決定總經理人選，脫離不了酬庸色彩，再加上任期不定，「下面的人還是很難做事，」這位主管說。

二房東心態

儘管三台的收視率與廣告量大不如前，但數位新媒體的出現，的確開了另一扇更光明的窗。

從TVBS轉戰華視新聞部，一舉將晚間新聞收視率由第三名拉到第一名的李四端，雖然立了戰功，仍覺得三台爭收視率其實是「太枝微末節的事」。李四端說，「台灣無線電視台把自己做小了，做成有線，無線的路很多，最大挑戰在未來二年，怎麼跟上電子媒體新的東西。」

政治大學廣電系教授關尚仁則指出，無線電視台的競爭力下降，看起來沒什麼戰力，但「他們的資源又實在太多，也很容易振作，滿矛盾的，」關尚仁說。

未來，無線電視台多了四、五個頻道，可以開戲劇頻道、遊戲頻道、做數據傳輸、電子報、電子商務等，能做的事很多。就公平性而言，「很多人會質疑，為什麼這些頻道天生就該是他們的，」關尚仁直言。

而就觀眾的立場來說，最關心的其實還是節目品質。「三台多了十五個頻道，是不是表示我們又多了十五套爛節目？」一位民間企業負責人質疑。

現在的三台，除了新聞節目外，已很少自行製作節目，大多數的節目都是外製外包。「簡單講就是只剩影片購買行為，」一位台視資深員工表示。

甚至，為了省事，電視台會直接將冷門時段出租，收一定的租金，客戶播什麼並不重要。因此，觀眾會在這些時段，看到法師講法、錄影帶教學等一些很突兀、未經設計的節目。

這位台視深資員工分析，三家電視台其實很少好好規劃節目，靈活度很低。「百分之一千的收視率導向，沒有收視率的時段，乾脆出租，至少有一定的進帳，」這位員工說。

另一方面，為了競逐收視率，電視節目內容也向下看齊，比辛辣、比花俏、比低俗。新聞局廣電處處長張崇仁指出，有些綜藝節目內容不見得觸法，但「充斥性暗示、不雅的動作，你一看就覺得低俗，」張崇仁說。

民間力量要起來

現在的三台，在企業的改造上，已開始動作，但在提升節目的品質上，卻沒看到積極的改善。即使是跑得最快的中視，經營績效也沒有反映在節目品質上。「中視就經營層面看，很值得參考，但就節目品質，我看也沒多大進步，」張崇仁直言。

多年下來，三台其實也聽到外界的批評聲，但「反正笑罵由你，我自己在家享福就好，」一位電視台員工點出許多三台員工的心態。

在看不到三台節目品質明顯進步的情況下，很多人擔心，將來給了三台更多的資源，只有更凸顯不公平性。

此外，擁有新頻道不表示可以馬上獲利，還需要大筆的投資。因此，三台是否願意花錢投資，或只是繼續將頻道出租當二房東，也有待觀察。「他們用的是公共資源，我們一定要好好監督，」在六月發起全民監督媒體聯盟的台大法律系教授賀德芬強調：「民間力量要起來。」

電視台主管單位新聞局局長鍾琴則指出，未來電視數位化後，需要更多的法規來規範，無線電視台雖然可以擁有六個頻道，但不見得六個頻道都做商業用途。「可以規定他們挪一至二個頻道出來，做公共服務用途，這都要再討論，」鍾琴說。

未來的三台，會走向那個方向，現在還看不太出來。不過，二、三十年來，台灣民眾對三台仍有一份歷史感情，外界對三台也有很高的期望。而掌握國家龐大資源的無線電視台，如何在企業經營獲利外，好好規劃內容，需要更大的智慧與勇氣。

三台未來怎麼走？

　五月初，台視股東大會在只有五分之一股東到場的情況下，宣布流會。大選後的新任總經理人選，在一片臆測聲中，遲遲無法定案。

　鏡頭轉到華視，雖然高層人事案已在六月二十日底定，但「空降」、「酬庸」性質濃厚，依然引發外界質疑。

　新政府上台，外界要求三台改革的聲浪持續擴大。陳水扁總統在選前喊出的「黨政軍退出三台」的訴求，再度被學者及立委提起。而三台新任總經理是否能擺脫政治酬庸色彩，真正進入專業領導時代，成了外界檢視新政府改革誠意的第一項指標。

　台視、中視、華視三家無線電視台和黨政軍錯綜複雜的關係，一直讓他們擺脫不了政令宣導的工具角色。在長期缺乏專業領導人的情況下，新聞不中立，節目品質惡化，讓電視人常自嘲為「蛋白質」（笨蛋、白癡、神經質）。

　政治大學廣電系教授關尚仁指出，國民黨執政時期，外界對三台的改革並不抱太大希望。政權轉移後，才又讓學者、民間團體精神為之一振。「大家都受夠損人不利己的節目了，現在正是一個轉捩點，」關尚仁說。

　不過，究竟三台（或者四台，包括民視）要怎麼變，政界、學界、業者仍然爭論不下。

黨政軍退不出三台

　根據政治大學新聞系教授馮建三在選前為陳水扁擬定的「傳播政策白皮書」，「黨政軍退出三台」是基本訴求。然而，現在連這個基本訴求，都得不到共識。

　新聞局局長鍾琴指出，三台的股東有其合法權力，外界不該以強迫持股來改變三台。「如果黨政軍退出三台是單一方案，我會滿保留的，」鍾琴說。

　此外，鍾琴不只一次對媒體提到，陳水扁總統的得票率並不超過四○％，因此，選前的政見不能代表全體民意，不一定要完全落實。

　黨政軍退出三台的理念得不到共識，學者與媒體界顯得不能理解。極力想擺脫政黨色彩的中視董事長鄭淑敏便直言：「這是舊政府在吵的事情，為什麼到了新政府還有妥協的餘地呢？」

　媒體觀察基金會董事長、台大法律系教授賀德芬指出，新政府不願對改革三台的事作出承諾，「一直要在面找空間，令人失望，」賀德芬說。

公共化VS商業化

　事實上，除了黨政軍退出三台得不到共識外，三台理想的經營模式，也是另一個爭論焦點。

馮建三指出，黨政軍退出媒體還不足以改善節目惡質表現，因此提出「反對徹底私有化、台視華視公共化、中視民視專業化」的主張。

　也就是說，將政府持股的台視、華視朝財團法人方向發展，以企業經營手法在市場上競爭，所得利潤回流到節目製作上。而民間持股的中視、民視，則走向專業化。

　不過，將台視、華視公共化，中視與民視仍做商業經營，不免有獨厚中視與民視的疑慮。

　因此，另有學者主張讓三台回歸商業體制，釋出股權到民間，真正落實企業化經營。然而，這麼做卻又無法杜絕「財團化」隱憂。

　目前，所有爭論都尚未定案，新聞局每星期固定邀集學者專家召開「廣電媒體改造評估會議」，「希望兩個月後能提出具體改革方案，」鍾琴說。

　未來幾個月，爭論還會持續下去，但至少，不當政治干預退出三台、提升節目素質，是眾人的共識。

　無線電視台佔用國家稀有資源，媒體在社會上又有相當程度的影響力，因此，必然要受到監督。未來三台怎麼走，現在正是關鍵。

激進董事長改造中視

　中視董事長鄭淑敏去年八月順利將中視帶上市，成為台灣第一家股票上市的媒體。為了在經營上對大眾負責，擺脫外界對中視的傳統印象，鄭淑敏以女企業家的姿態，開展改革之路。

　中視改造分為組織重整與組織再造兩個階段。

　在組織重整部份，原本十一個有一級主管的單位，減少為七個，有的單位裁撤，有的降為二級單位。

　組織重整難免有人不適用，因此，中視也由主管階級開始改造，大部份主動離職的都是一級主管。

　組織重整後，便開始組織再造。

　中視依照集團未來發展的需求，由副總經理林章松主導，按功能性在內部組織了五個事業群，分別是內容事業群、頻道事業群、傳輸工程技術服務事業群、網路及電子商務事業群，以及休閒娛樂事業群。

　這五個事業群各有負責人，負責規劃各個領域內的發展事宜，定期開會，開會紀錄及計劃發展時程都要跟鄭淑敏報告。

　中視科技總經理彭年表示，鄭淑敏的領導是目標導向，「她不要我們跟她說要做什麼，覺得該做什麼就去做，讓她看結果就好，」彭年說。

　不過，中視集團的總管理處對於各事業群及子公司的動向總能掌握得很好，因此，透過總管理處，鄭淑敏還是能了解屬下的動態。

要求員工讀書、寫報告

　值得一提的，鄭淑敏從去年開始，開書單要求員工多讀書。鄭淑敏解釋，改造中視最大的困難就是把員工搖醒，讓他們知道外面是個什麼樣的世界。「我自己都會覺得焦慮，要常充電，員工也要一起動，」鄭淑敏說。

　因此，鄭淑敏會固定買書給所有員工。她的書單琳瑯滿目，從科技知識到管理技巧都有，有的書給主管看，有的書則給所有員工。

　更重要的是，所有員工都要寫讀書報告，利用書面或電子郵件交給鄭淑敏。秘書做初步篩選後，鄭淑敏會親自翻閱，然後轉交一位副總，請他整理出員工有用的創意與心得，做為公司研擬策略的參考。

　這些動作當然增加了員工的負擔，但一位中視部門主管指出，員工因此受益匪淺。「反正書是公司送的，多看總是有幫助，」他說。

　為了激勵員工的付出，中視也一改齊頭式平等的績效評估。包括寫讀書心得、提建議等，都會列入考績，不再像以前，表現好壞都領一樣的薪水。

　鄭淑敏的改造運動搖醒了員工，也讓員工對中視的數位化之路，有了更樂觀的期待。

*鄭淑敏的書單：數位化的無線電視傳播、娛樂經濟大未來、數位達爾文主義、數位管理、領導的二十四堂必修課、經理人的專業與挑戰、預思未來、媒體的未來、組織預言、主管的哲學、不朽的領袖、飛狐行動、倍增利潤、目標管理、十倍速時代、解放型管理。