哈佛商學院教授波特：要彈性，更要有策略

問：最近每個企業都在進行創業投資動作，每個人都覺得不趕緊投入新經濟就要來不及了，你認為這波投資潮裡有多少是真的對實質經濟發展有幫助？
　答：我對這種資本遊戲是很憂心的，每個企業都想從這次淘金熱中獲利，許多日本企業也熱中股市炒作，而沒在專心本業。但我也同時看到這波投資熱中有些新科技開始對整體經濟產生了影響，就像網際網路就滿足了客戶的新需求、也刺激新企業成長，當然傳統企業會稍感困擾，他們也在學習如何運用這些新科技。但我仍然必須提出新、舊經濟之間的差別沒那麼巨大，新舊經濟終將整合在一起。
　網際網路的確重整了傳統的價值鏈，使我們有能力用新方法進行傳統的行銷、採購，更讓價值鏈上的活動能整合在一起，可以直接把訂單系統連結到生產線上去等，這對每種行業都有影響，不論你是飲料、文具甚至汽車製造商都會受到影響。
　每個公司都必須把這個新科技整合到自己的價值鏈裡面。最早運用這種科技的公司就是我們現在看到所謂「網路公司」，他們運用年輕的員工迅速地跳進這種新的操作形式。許多網路零售商、賣場、中間商入口網站都是這種典型，傳統的企業最近就花很多錢投資這些新公司，希望學到這種新技術。
　新公司當然都還不賺錢，因為到目前為止網路經濟的經驗顯示，經濟價值不是最重要的考量，大家關心的是如何學到新技術、成長的潛力，著重機會而不是實質表現的結果，資本市場當然看重新公司未來的潛力而給予較高的評價。這麼多的錢在追逐這麼少的公司，自然鼓勵更多新人加入這場追逐遊戲，而創造了一股狂潮（frenzy）。

虛榮的繁榮

　新網路公司所以沒有利潤是因為目前一切都還是免費的，免費的內容、免費產品等等，連網路公司的供應商也被迫免費贈送產品，就像很多入口網站的資訊都是內容製造商免費「贈送」的。所以雖然網路交易看來十分熱絡，但這都建築在所有人都沒算進實體製造產品的成本的會計方式上，可見這是個虛構（artificial）的繁榮。
　也就是說網路公司的收入，靠的都是低估的生產成本，而這些成本都是靠別人（實體生產者）在承擔的，大家願意承擔是所有人都願意交學費學習運用新科技。接著，自然有人要問下一步的發展會如何？
　我認為雖然今天看來傳統企業中的「成人」每天必須辛苦鑽研管理、負責賺錢；新經濟中沒有經驗的「小孩」不必管利潤、只要專心負責成長就好，因此許多人都說新經濟的規則跟老經濟完全不同。我一點也不相信這是真的，雖然今天看起來像是真的。只要認清我們正身處這段虛構的轉型期，我們很可以預期新、舊經濟將整合在一起，這個整合趨勢已經發生了。
　傳統有名望的老品牌已經很快學會網路新技術了，每天都可以看到這種新聞（起身回頭翻找剪報），我每天都從報上撕下類似的報導：馬瑞亞飯店（Marriott）與凱悅（Hyatt）聯手上網，每天都有二十則以上類似的報導。可見已經不光是網路公司朝傳統實體產業購併了，而是有名望的老品牌開始聯手自創網站了。這個趨勢發展得非常快，結果就是每個企業都會使用網際網路了，網路新科技不再是個別企業的「競爭優勢」，被中立化了，每個人都有這種能力。
　而且網路科技本身的特色就讓它不能成為「獨門工夫」，你既不能保護它、又不能專利，是每個人都能學會的科技，它比任何其他資訊科技都來得公開、易學。例如以往的客戶、伺服器科技網路裡，就比較容易讓系統廠商制定封閉、「獨門」的科技，網路科技卻沒有這種門檻。當每個人都懂得用網路的時候，就沒有「網路產業」存在了，網路只會變成企業提升能力的技術（enabling technology），簡言之，就是一種工具而已。老品牌學會運用網路科技後，這種科技就會像工具一樣越來越容易使用。
　結果，當然企業的競爭優勢又會回到傳統的價值鏈上去：你需要有很強的產品、很好的運籌體系、跟客戶的親密關係等等。而我相信往後，老品牌比新網路公司更有能力贏得這場競爭。因為老品牌的好資產特別多，它們的品牌強、產品好、運籌體系也有經驗，只要加上網際網路的能力，就如虎添翼。

企業要做「對」的事

　值得擔心的是網際網路對企業獲利的影響，因為它的開放特性，讓市場競爭變得更價格敏感。所以現在才要進入網路市場的傳統企業有點遲了，就像創投業者的獲利最近都大幅下降。因此傳統企業要加入網路市場，應該不要到外面去另設一個新的公司，而應試著把網路能力整合到自己企業集團裡面來。現在去企業外創設一個新公司已經太遲，時機已經過了。
　問：這不會影響速度嗎？事實上今天企業進入網路市場最焦慮的事就是：進入市場是不是夠快？是不是能短期擴張成市場領導者？
　答：我知道市場改變很快，知識快速流竄，但我不認為加入市場的先後會影響企業的競爭優勢。就像之前談過的，既然網際網路已經不成為獨門工夫了，先來後到應該沒有太大的影響，真正有影響的還是傳統的產品、行銷、運籌等。
　所以搶著先進市場不見得是致勝的關鍵，現在我們正經歷一場狂潮，每個人好像不趕快加入就會落後，我確信沒有「落後」這件事，因為企業該做的是「對的事情」，而不光是隨便做什麼事情。(Do the right things, not just do something.)現在大家都進入這場「我們就什麼都做做看」的倉皇，而不是仔細思考真正重要的事、真正的競爭優勢。
　就舉eToys為例，這家公司是先進場的網路市場玩家，花了數百萬美金建立品牌，玩具反斗城比較慢進場，卻一舉殲滅eToys。另個例子是美國網上財經顧問的E*Trade，雖然很早進場，但等到老牌子道瓊、嘉信（Charles Schwab）最近加入後，馬上被殺得很慘。當然它們還沒死，但快了，因為它（E*Trade）沒有過人的競爭優勢。嘉信不僅網站不比對手差，而且有實體的專業人員、品牌也受信賴，這是為什麼嘉信註定能贏過E*Trade。
　結論就是你不必然要比競爭對手先進網路市場，但仍然要加緊培養運用網路科技的能力，來加強服務上的效率與確實。這件事上你得動作很快，我個人非常信仰網際網路，我親眼看到網際網路提升效率、效果的證據，但不相信網路會決定企業的獲利或競爭優勢。

思考清楚的策略定位

　問：在這場「狂潮」中，每個人都認為企業必須保持「彈性」，才能更有創意，在這種主流價值中，如何做到策略上的聚焦？
　答：首先，彈性不是種「策略」。當然保持彈性對企業來說很重要，但是如果你只有彈性，根本就不可能培養出「競爭優勢」。競爭優勢必須來自企業的策略抉擇、方向的選擇。有策略表示必須決定你的客戶是誰？你提供的價值是什麼？問題是怎樣把彈性因素整合到我們的策略選擇中？我想最重要的是清楚的策略定位，決定自己代表什麼？但仍必須「不斷」思考怎樣才能提供更好的服務給這些選定的客戶？所以你可以有個很清楚的策略方向的選擇，同時保持彈性。
　沒有人有權利選擇「僵化」，但這不表示不能有策略，你必須做到持續的策略性改善。以嘉信為例，它長期的發展策略從沒變過，以廉價仲介人起家，嘉信的優勢就在提供客戶更好的服務、建立可信賴的品牌，提供客戶更多選擇，更方便的服務，結果證明網際網路對提供這種服務是個更有效率的工具。
另外一個例子是艾氏企業（Edward Jones），它們的整個策略就是緊密的個別客戶服務，辦公室都設在客戶上班或居住的附近，因此仲介們就變成每個客戶的個人財務顧問。對有這種實力的公司來說，網際網路就成了非常有效率的工具。兩家公司都很成功，都是因為有很好的策略，而且懂得用網路作為競爭的工具，正是在有策略方向的狀況下保持彈性的最佳典範。
　最糟的就是一個公司什麼都要做，結果讓外界搞不清楚你到底代表什麼，你的特色是什麼。
　問：有時候這種無方向、快速擴張的壓力不是來自競爭者，反而來自企業內的員工──因為市場上流行的是「新經濟」，身處「舊經濟」的人才紛紛跳槽到跟網路沾邊的企業去。企業應該如何面對這類的壓力？
　答：今天的確是企業所面對最艱苦的時期，因為今天看起來很多網路公司是很成功的。但是，過去三個星期（美國股市的反應）我們都看到以前的成功有可能成為泡影。
　市場正在往新、舊經濟整合，網路不再成為一個競爭優勢的方向糾正，年輕人自然不會再認為非到新創的網路公司工作才可以，而會加入馬瑞亞、凱悅這種懂得運用新科技的老品牌去工作。
　大家都以為只要沾上網路的事就代表成功，就代表賺大錢。我們現在看到情勢逐漸在轉變中，純網路公司正喪失優勢，反而是傳統通路公司掌握網路機制後，轉敗為勝。連許多B2B的公司都受到教訓、業績下滑，我想未來網路公司最有可能獲利的，應該是能提供「提升能力的技術」這種工具的公司，而不光是用網路的公司。特別是有能力發展獨門工具的網路公司，才是有可能獲利的公司。

將網路整合入企業

　問：所以你認為企業不斷撒錢投資新科技，的確有必要嗎？
　答：只要你投資的科技是跟你企業集團未來發展相關的，都很有必要。這些新投資的公司可以提供母企業學習的機會，未來還可以整合進你的企業發展藍圖中。我的看法是，策略投資是需要能夠整合的，特別是將網際網路整合到企業未來的發展藍圖中，但也只是整體策略中的一環而已。如果你透過新投資學會了些網際網路的新科技，是個很好的策略。但是如果是什麼都投資，只要是新的都有興趣，那就是錯誤了。
　今天即使當個專業創投業者就已經夠難了，這還是他們在行的事，即使這些高度專業的投資家都還必須忍受投資十家公司，有九家失敗的記錄，我不覺得一般企業的主管有能力做好這麼高風險的判斷。以往也許有些公司成功了，我認為那是意外，剛好他們在市場還沒成熟時撈到一票，未來應該不會有那麼多的好運。