二十一世紀的管理挑戰

杜拉克給未來的最後六堂課
說彼得杜拉克是對二十世紀的企業影響最為深遠的人物，應該毫不為過。去年，他以九十高齡寫出了這本《二十一世紀的管理挑戰》，還未出版就已全球矚目，因為它可能是大師送給全人類最後的一份大禮。
這本書是杜拉克自從一九九三年出版《後資本主義社會》以來的另一重量級作品，探討在舊管理失靈的巨變時代，人類面臨了社會、人口結構與經濟上的各種新現實，必須透過管理，才能成功迎接未來挑戰。而且正如他所強調，這是一本談「管理」而不只是「企業管理」的書，因為未來的挑戰對於大學、醫院、教會、軍隊甚至政府機構等非企業性組織來說，衝擊可能會更大。
看這本書，必須先了解杜拉克的目的，不在於提供答案，而是要提出一些關鍵問題供人思考，最後的解答往往就存在思考的過程裡，要我們自己細細挖掘、領悟。
第一個大思考：管理需要新的典範，因為舊有的理論與方法已逐漸與現實脫節。例如，舊管理相信，應該有一種「正確」的組織型態，就像近年來，團隊被視為適用於各種組織的正確型態。但是杜拉克卻認為，團隊不見得是唯一的答案(某些情況之下，集權仍有其必要)，因此，現代機構應該設法尋找出「適合任務的組織結構」來。
策略，可以幫助組織把握機會，然而杜拉克警告，擬訂未來策略之前，所有的組織都必須認真思考社會與政經變動所帶來的五種新現實：已開發國家生育率驟降，人口結構變化引發種種勞動力問題；可支配所得的分配移轉；績效的定義改變；全球性競爭；經濟全球化與政治現實背道而馳。

走到變革之前


杜拉克直接了當指出，處在劇烈變動的時代，「我們無法駕馭變革，只能設法走在變革之前。」所以未來管理的一大挑戰，就是要讓組織成為變革的領導者(change leader)，將變革視為機會。尋求變革，有必要條件(有系統的拋棄過去、有系統的創新)，也有誘人陷阱(把「新奇」與「創新」混為一談；將虛的「動作」當成真的「行動」)。他強烈建議，每個改進或創新都要作小規模的測試(pilot)，這個方法有助於發現未曾預期到的問題與機會。
知識工作者是全書另外一大主題，近四十年前，杜拉克創造出這個新詞時，企業最有價值的資產仍是它的生產設備；今天，知識工作者逐漸成為所有組織最寶貴的資產。他指出，相對於二十世紀的管理，大幅提高了勞力工作者的生產力，並且帶來了經濟與社會進步，如何提高知識工作者的生產力，將成為二十一世紀管理的最大挑戰。而提升的方法，就從讓知識工作者自己定義「任務是什麼」，並對自己的生產力負責開始。
最後一章「自我管理」也許是全書最值得一看的部份(連阿扁總統也要加以引用來勉勵新閣員)。由於知識工作者的職業生涯愈來愈長，甚至比雇用他們的組織還要長，未來他們可能不會只有一種工作、一種任務或一種職業生涯，所以每個人都應負起管理自己的責任，面對自我管理的五大挑戰：
一、我是誰、我的長處何在、我做事的方法為何？
二、我歸屬何處？
三、我的貢獻是什麼？
四、對關係負責。
五、管理下半生。
杜拉克老先生開講時，總喜歡掉掉書袋，從印刷術、宗教革命和兩次世界大戰講到未來的知識工作世紀。但也要感激他能夠以貫穿古今的歷史縱深與觀照，為知識工作者、企業決策者與執行者提出智慧的管理洞見。這本只談管理的書也許不及《後資本主義社會》來得宏觀，然而它以六段章節探討未來的管理挑戰，宛如發人深省的六堂課，值得你按照杜氏的建議，一次看一章，讀完後先細心思考，然後迎向挑戰，放手去做！ (吳怡靜)

孫正義：挑戰世界首富的網路鉅子


意志的勝利

他是唯一可以挑戰比爾蓋茲的東方人；他是日本唯一能在財團壟斷的經濟版圖中，闖出新王國的年輕人。但是，這位全球矚目的創業家到今天還是個謎，當描述比爾蓋茲、安迪葛洛夫、吉姆克拉克的文章、書籍四處充斥的時候，撰寫孫正義的第一本書終於出現了。
很難想像這個從小跟著祖母穿梭巷弄搜集剩飯餵豬的韓裔日籍小男孩，十六歲就不顧親友反對毅然休學赴美，用兩個星期就通過大學考試的小留學生，一九八一年創辦﹁軟體銀行﹂(Softbank)之後，成為日本證券交易史上，第一家僅上櫃三年半，就直接成為第一類股上市的特例，年營業額超過五千億日圓。
這個廣受爭議、萬人欣羨，身高只有一六○公分的神祕人物，台灣坊間一下就出了兩本他的傳記。到底，他是怎麼成為網路鉅子的？到底他是個什麼樣的人？
孫正義的成功，作者著墨最多的是他「堅定意志」。舉例來說，六十歲的夏普技術部長佐佐木，在接見當年毛頭小夥子的孫正義時留下深刻印象：「他一心一意的說明，只希望我能了解他來找我並非為了賺錢，而是傳遞自己的信念，那種認真的表情，實在太棒了。這樣的年輕人已經不多見，我決定好好栽培他。」
然而對於那些有不同看法的人，孫正義的一心一意、不屈不撓，卻令人厭煩，松下的技術部長就不勝其擾：「即使我對他講我現在很忙，請他等一下再打來，他還是不理我，繼續說他的。我警告他我要掛電話，他仍然繼續講，我只好不等他說完就掛電話。不到五分鐘，他又打電話來道歉。」

大膽得令人冒冷汗


被稱為電腦神童，孫正義在美國柏克萊念書時，就野心勃勃，因為年紀太輕，他必須請父親同行，才向大企業兜售發明專利權。十九歲時，他靠著「翻譯機」，從夏普取得第一個一億日圓。
孫正義當然有從平地竄起鉅子的「大膽」，敢冒風險。創業之初，資本額只有一千萬日圓的軟體銀行，首件業務，竟是花費八百萬日圓，租下即將在大阪舉辦電子展的最大、最靠近會場入口的攤位。當時孫正義連一項參展的產品也沒有，周圍所有人都為他捏把冷汗，「每一家廠商的反應都是：這個人到底是誰？他不是錢太多，就是傻瓜。」他自己對這種冒進策略的解釋卻是：「沒有商品，就無法開拓通路，然而沒有通路，也無法銷售商品，這是個雞生蛋蛋生雞的問題。但是推動事業總要有個開始，我決定先打下知名度。」
結果軟體銀行藉著電子展，一方面與軟體公司建立業務關係，一方面與零售店簽訂銷售契約，一石二鳥，立刻打響了名號。
除了大膽，孫正義也有策略。當別人已經把他當成值得羨慕的「軟體業的大榮」（大榮是超市的巨人）時，孫正義卻已經把自己的產業往下一步發展推動。他不甘只做「流通」業者，他一直把自己定位為「世界第一的數位資訊產業基礎建設供應者」。他認為，要達成這個目標，必須經過三個階段：一是透過軟體流通與出版事業，奠定企業基礎，二是藉由創投，利用合夥人的力量，加速事業推展，第三階段，是利用上櫃取得的資金，採取購併策略，以更快的速度擴展。
一九九五年，軟體銀行購併全球最大電腦相關展示會、一九九六年購併世界最大齊夫戴維斯出版公司、個人電腦用記憶體廠商金士頓科技公司，更與澳洲媒體鉅子梅鐸共同成立數位衛星傳播公司。
這種擴張的速度，讓軟體銀行連公司簡介都來不及印刷，因為公司的擴展與成長速度太快，即使花時間製作一本公司簡介，一做完，數字與內容又都改變了。

天才或騙子

孫正義一連串的購併行動，引發投資人的疑慮：「這家公司真的可靠嗎？」，甚至連雜誌偶爾也會以「是稀有的天才？還是稀世的騙子？」來看待他。
自稱已邁入第三階段，被梅鐸認為比比爾蓋茲更具行動力，孫正義說出他的藍圖：「我決定讓軟體銀行在十年內，以純粹控股公司的基礎，發展成一家綜效投資公司。將成為媒體控股公司，旗下擁有許多二○至三五％股權的企業，這是一種網路型的組織架構，也是最適合網際網路時代講究迅速與動態的經營手法。」
快速發展事業的另一重要策略，就是懂得感謝曾經幫過他的人。孫正義為了感謝那些協助他創業的大企業總經理、銀行融資貸款負責人、軟體廠商，以及在出版、媒體電腦協會...提供協助的重量級人物，軟體銀行訂有一個「大恩人日」的特別假日。其中包括當年沒有信用，也沒有抵押品，卻得到第一勸業銀行一億日圓貸款，除了企業界大老的口頭背書外，靠得也是個人電腦即將普及的趨勢，負責融資的御器谷回憶說：「我似乎深受孫正義的人格所吸引，但這與是否決定融資沒有關係，而是取決於事業本身與它的前瞻性。」
額頭光禿微亮，見人總是燦爛的笑容，自稱熟讀孫子兵法，深信以戰勝競爭的蘭契斯特法則，孫正義給人的印象總是信心滿滿，他說：「我認為天下沒有不可能的事情。」
隨著網路世界瞬息萬變，暴起的鉅子正經歷生命中的暴跌，隨著今年四月黑色星期五的股市效應，孫正義的身價馬上只剩下四分之一，他是不是有能力再闖難關，反敗為勝，是這個故事值得觀察的「待續」。　　　　　　 （蕭蔓）


體驗行銷


千禧行銷新革命


最近兩年，企管學者開始宣稱，「體驗經濟」的時代已經來臨，經濟的演進過程，已經從生產原料、製造商品、提供服務，發展到以設計體驗為核心價值的新階段。所以當本書作者進一步預告，體驗式行銷即將成為新世紀的行銷主流時，很難不引人想要一探究竟。
《體驗行銷》值得企業決策者與行銷人員一看，不僅因為它介紹了一種取代傳統行銷的行銷新方法，更因為這個趨勢已經無所不在，它「圍繞著我們，你愈注意，你看到的就更多…從汽車業到金融服務業，愈來愈多企業正在使用體驗行銷，打造與顧客的強烈連結。」
傳統行銷專注於宣導產品的性能與效益，局限性愈來愈大。但是當你光顧星巴克咖啡或各種主題商店、坐上既懷舊又前瞻的福斯新金龜車、打開鮮豔似糖果的蘋果iMac電腦，或者搭乘全球最佳的新加坡航空時，吸引你的除了產品或服務，更是一種難忘的消費體驗。
作者以心理學與行銷學的雙重背景，強調現代消費者的體驗需求：他們想要受到激勵、娛樂、教育與挑戰，他們尋找的是能夠提供體驗的品牌，讓這個體驗成為生活的一部份。
所以企業的新行銷法則，就是要以具感染力的行銷方式，塑造讓消費者悸動或認同的全新體驗。而企業的新自我定位，也應從產品或服務的提供者，轉型為體驗的提供者（experience provider）。
書中為體驗行銷提供了一套完整的策略架構與執行工具，幫助行銷人員創造不同的體驗形式，滿足消費者的心理需求，進而達到刺激消費、改變消費行為的目的。
簡單來說，作者將體驗的形式區分為感官（sense）、情感（feel）、思考（think）、行動（act）與關聯（relate）五種。想要創造這些體驗，企業必須透過種種媒介，包括了溝通、識別、品牌、空間環境、媒體，甚至網站（例如地中海度假村Club Med的網站，讓人以虛擬的方式體驗旅遊）來達成。
這是一本實用的新行銷指南，作者使用大量案例與圖片來印證體驗行銷的威力。可以想見，邁入電子商務時代，體驗行銷的角色將有增無減。尤其，書中提到所謂的世代效應：X與Y世代的消費者要比嬰兒潮世代更容易接受體驗行銷，值得企業重視。
然而不管是談體驗還是談行銷，到頭來還是得強調創新文化與創意行銷的重要性，至於企業要怎麼做才能夠推動創新、培養創意，那就不是本書的牛肉所在了。 （吳怡靜）


新經濟的魔幻與寫實

企業探索網路美麗新世界


把新興的網路經濟，套進小說家馬奎斯名著《百年孤寂》的情節中，實在是再適合不過。在虛擬空間進行的交易，活脫是那座既魔幻又寫實的馬康多小鎮。對相信它的人而言，它是一塊挖之不盡的金礦，可以藉此提升競爭力，開拓新商機；不信它的人，嗤笑它不過是座沙丘城堡，是「虛」擬的財富。
在台灣，新經濟革命已然啟動，從商業大道到偏遠巷弄中，都有追隨者的身影。傳統媒體斥巨資投向它懷抱，不一定撈到好處；年輕小夥子卻靠它一夕致富，終身不愁吃穿。正如一位企業家體會，過去老闆最怕員工不安於室、出去創業打自己；現在只要員工有好的點子，老闆巴不得出資協助員工征服新商海。
由網路帶動出的商業革命瞬息萬變，眾人如霧裡看花，這本書蒐集了數十篇有關新經濟的最新報導，以寫實的手法，揭露新經濟的魔幻面紗。書中詳細描述各產業的重要公司，如何利用網路提升競爭力，掌握新商機。如傳統產業中的中鋼、大同，藉網路提升企業本身實力；又如高科技產業中的台積電、旺宏電子，利用網路服務客戶，增加客戶的信賴。甚至連一些與科技沾不上邊的公司，如扁帽工廠、安泰人壽、新學友書店，都受惠於電子商業。

唯有攻擊者倖存

半導體產業龍頭台積電就利用網路服務，給顧客最高的資訊能見度。顧客利用網路下單之後，除了可看到預定交貨、收到發票的日期，還能隨時追蹤晶片生產進度。顧客置身台積電的「虛擬晶圓廠」，就像遙控自家工廠的生產，隨時掌握進度。
擁有通路、物流、金流、宅配及網路等各種機制的統一超商，動作雖慢，也沒有在新經濟盛會中缺席。統一順勢推出網路下單、到店取貨付款的CD銷售服務，踏上一條穩賺不賠的坦途。
《新經濟的魔幻與寫實》一書除了深入報導台灣企業如何跨入新經濟領域外，也剖析國外企業的新經濟策略。靠電子商務翻身，最出名的範例莫過於電腦鉅子IBM。曾被譏笑為電腦大主機時代恐龍的IBM，經過六年多的低潮，靠著網路事業的「加持」，由恐龍搖身一變為「電子商業新動物」。
網路更成為企業對決的新戰場。IBM與惠普這兩家硬體事業的宿仇，在網路事業不免纏鬥廝殺。在各種資訊戰場中相互對峙的宏f與神通電腦，也將戰線拉到了新經濟領域。
在光燦眩目的新淘金熱背後，本書不忘殷殷點醒所有迫不急待入籍網路美麗新世界的人，電子商務的四大陷阱，並提出九大因應對策。正如電子商務先驅海格三世斷言，在網路新世界：「唯有攻擊者倖存」。當網路經濟重塑企業運作之際，企業更應思考主動攻擊的策略，更重要的是，執行比有點子更重要。 （蕭富元）


夢：私我的神話

潛意識的告白

據說俄國化學家門捷列夫正專注於研究化學元素間的關係時，有一天坐著打盹，隱約聽到隔壁房間家人演奏室內樂的聲音。因此，他在夢中靈光一閃，從樂曲主題與樂句的安排領悟到基本元素之間的關係，醒來抓一張紙，就開始列出化學元素週期表。
許多人也深信夢能預卜未來。傳說美國林肯總統在遇刺前幾天曾告訴夫人，他夢到白宮裡有一口棺木。
這是《夢：私我的神話》中描繪的兩個名人夢境。
每個人一生中，差不多會做幾萬小時的夢。但對大多數人來說，夢始終是神祕而不可解的。
人類似乎從懂得使用文字之初，就開始記錄夢。著名作家喬瑟夫．坎伯曾說過：「神話是公眾的夢，夢是私有的神話。」而《夢：私我的神話》作者、榮格派資深心理分析師史蒂芬斯則認為：「夢帶我們走進人類經驗的深層，可以促進身心健康發展，也能使我們更敏銳地自覺活的意義。」
因此，在這本書中，作者試圖引領讀者進入「夢」這個私有的神話疆域，從西方釋夢學由古至今幾大系譜(包括心理分析與治療、睡眠科學與大腦神經學等的各種發現)中，探尋夢的意義。除了嚴肅的理論探討與科學發現外，他還把討論的範圍延伸到一般人常有的做夢經驗，例如焦慮夢與夢魘、從高處跌落與飛行、夢見風景、預示未來的夢、性慾的夢，甚至兒童的夢、動物的夢。他也分析希特勒、笛卡爾等名人的夢，探索夢與創造力的關連，甚至還教讀者夢的運作(如何記憶、聯想、和解讀自己的夢境)。
儘管這本書闡釋的都是西方的文化傳統與釋夢經驗，對於對夢深感興趣卻始終大惑不解的人而言，這本書仍然提供了一個很好的認識夢的管道。 (齊若蘭)