新演化論 — 跨行經營新利器

如何掌握集團旗下的關係企業合作所帶來的綜效，向來是集團營運策略的核心。的確，綜效的美好遠景正是集團跨行經營的基本理由，但綜效卻是眾所皆知地難以掌握。
蜆殼石油集團想在全歐洲推行共同信用卡，最後一敗塗地。聯合航空企圖結合航空與旅館經營，最後也不了了之。亞馬遜購併全星（PlanetAll），原本預期能帶來額外營收，至今未見蹤影。對大部份集團而言，跨行經營所期待的「一加一等於三」的綜效，都只是聽見樓梯響，不見人下來。
然而，還是有些集團能夠善用綜效，到底他們是如何運作？這些集團的主管都擅長一種叫做「共同演化」(coevolving)的營運策略。也就是說，能靈活調整關係企業的合作網脈，包括資訊交換及資產共享。透過這種不斷轉換，主管才能去蕪存菁，善用那些有利達成綜效的新契機，同時去除不利的變數。
「共同演化」一詞源自生物學。意指兩個（或以上）在生態上互相依存，卻又分屬不同種的生物，假以時日，彼此的演化進程逐漸交織在一起。在它們適應環境的同時，也彼此互相適應。這種互相依存的關係叫做「相倚」，常以共生（互相扶持），或是同生（一方依賴另一方）的方式出現。
然而，也有可能出現彼此競爭，也就是某方驅除了另一方，或是兩邊演化出和平相處的生存利基。而當外在因素（像氣候或生態）改變時，相倚關係自然也就生變。
楊槐樹與螞蟻的相倚，是最典型的「共同演化」例子。
螞蟻需要楊槐樹的花蜜及庇護，楊槐樹則仰賴螞蟻的鬚刺趕走食草獸。久而久之，楊槐樹演化很容易就被螞蟻鑿刺莖，建造庇護所，並形成管道讓螞蟻接近它的花蜜；螞蟻也演化了外型，以便容易鑽進楊槐樹花中。這兩種生物的「共同演化」，讓它們比先前更能適應環境。
不同領域的學者已經有了共識，包括多國經濟及企業集團這樣的社會系統，都存在著生物「共同演化」的特色。透過電腦模擬，專家揭示了這種特色的幾個基本原則，包括：成長不一定循正比例進行，有時在槓桿點施力，就會對整個系統產生四兩撥千金的衝擊；系統內連結數目的多寡，會影響系統的機動性；系統的發號施令如果是由各處自主及協調，而不是集中在某中心點時，則系統愈能有效運作。

「共同演化」四原則

到底這些抽象原理能給集團什麼啟示？精簡地說，集團就像一種生態系統，想讓旗下關係企業的相互合作獲得綜效，就必須效法大自然「共同演化」的原則。這些「共同演化」的原則，如果改用企業的語言來描述，就是：靈活調整合作網脈、允許關係企業搶同一市場、尋求平衡數目的合作、找到速配的合作夥伴。

一．靈活調整合作網脈

傳統觀念認為，關係企業的合作一旦成形，就儘量不去大幅調整，好維持穩定。但是實行「共同演化」的集團，會經常調整關係企業間的合作網脈。這些網脈，有些會長期維繫，有些則適可而止。另外，就效果而言，有些會產生預期的綜效，有些則蹦出意想不到的綜效。
以奇異公司旗下的子公司奇異融資(GE Capital)為例。奇異投資最早是與母公司裡面像冰箱及洗碗機等消費性關係企業搭配合作。等到規模夠大及累積足夠的經驗以後，奇異投資便改與母公司裡面的重量級關係企業合作，像電廠和生產噴射機引擎的部門。這種靈活轉換的合作方式，壯大了奇異投資的實力，也提升關係企業的績效，達到「魚幫水，水幫魚」的雙贏效果。
最後，奇異投資還更上層樓，自身內部先是專精化，成立像保險部門及信用卡部門，接著這些部門也開始以共享客戶等方式，進行內部的「共同演化」。
奇異的例子證明了管理階層，藉著靈活轉換關係企業的合作，掌握了綜效，而這是其他只搞靜態關係企業合作的集團所無法做到的。

二．允許關係企業搶同一市場

傳統觀念認為關係企業間的合作，目的就是要避免自己人互打。但是在「共同演化」集團，除了讓各關係企業合作，也允許彼此競奪同一市場，像是同一集團的電子商務公司與傳統銷售公司搶同一塊「顧客大餅」。因為層出不窮的新科技，改變了傳統的競爭守則。就像集團外部敵友界限不再涇渭分明，往往昨天的敵人，經過購併，成了今天的朋友，集團內企業的「合作」關係也變成了「競合」關係。
惠普科技是說明這種「競合」關係的好例子。長久以來，惠普科技就同時生產噴墨印表機及雷射印表機。雖然這兩種印表機互搶同一市場，但是因為無法預知客戶會喜歡哪種印表機，所以乾脆「兩邊下注」。最後的結果是，兩種印表機各自掌握不同品味的客戶。
惠普科技的做法，不但沒有自相殘殺，反而擴大市場佔有率；而且無懼哪種印表機魅力消退，因為另一個印表機可以很快彌補虧空的市場。假設當初惠普科技只發展一種印表機，今天可就損失一百五十億元的生意。
惠普科技正在複製這種成功的祕訣。電腦軟體大亨微軟與後起之秀Linux的爭奪戰如火如荼，不知鹿死誰手，惠普科技乾脆讓支援UNIX網路作業系統和NT網路作業系統的兩條生產線同時發展（Linux生產免費且是簡明版的UNIX，微軟則售賣NT）。這樣做，不管誰勝誰負，惠普科技都有生意可做。

三．尋求平衡的合作數目

傳統觀念認為集團內部的合作關鍵，是找到合適的關係企業予以「配對」，但是「共同演化」集團認為，關係企業合作的數目，重要性不亞於哪些關係企業比較「速配」。也就是，「共同演化」集團尋求數目上的平衡，既不促成太多關係企業合作而影響彼此的適應，也不讓太少關係企業合作，錯失產生綜效的良機。
到底多少合作數目才恰當，其實並無標準答案，全看市場情況而定。一般而言，如果集團的市場佔有率穩定，可允許多一點的關係企業合作；如果市場起伏劇烈，合作的關係企業就應該少一點。
迪士尼企業集團是合作數目較多的例子。
之前迪士尼對於應該介入網路事業多深，並無定見，所以只買了Infoseek（一個搜尋引擎網站）的部份股權。如今網路生意前程似錦，迪士尼立刻搜購Infoseek其餘股權，並且進行集團內部關係企業的合作。先是將Infoseek這個搜尋引擎網站，與集團旗下的內容網站(Disney Travel Online)，合併成一個什麼都有的入門網站(Go.com)。接著再與旗下另一個赫赫有名的企業ＥＳΡＮ（美國著名的體育有線電視台），進行連結。當然，迪士尼在這麼短的時間進行這麼多關係企業合作，到底明智與否，還沒有定論。
至於英國廣播公司(BBC)，是合作數目較少的例子。多年來，該公司旗下的廣播電台、電視台、電視製作單位，向來就是緊密連結。尤其廣播電台一向被視為賠錢單位，常須仰賴其他關係企業的財務挹注。但是網路的蓬勃發展，讓廣播電台重現生機。因為上網的人，常關上電視，一面聆聽廣播節目，一面瀏覽網路世界。所以英國廣播公司決定鬆弛各關係企業之間的連結，好讓廣播電台有更大的自主權，迅速應變無常的網路商機。

四．找到速配的合作夥伴

面對節奏愈來愈快的競爭市場，集團的主管不可能有時間督導過多的關係企業合作。所以，如何找出速配的合作對象，就成了當務之急。
美國的戴騰．哈德深(Dayton Hudson)服飾集團是最佳例子。
它旗下的「目標」(Target)連鎖店，專營大眾服飾。為了搶先嗅出下一波流行趨勢，目標連鎖店的主管只專注向經營高級服飾的關係企業同事討教。就這樣，目標連鎖店，總比Kmart 和J.C. Penney等同行更早推出「款式時髦，價格低廉」的服飾。如今目標連鎖店已在大眾服飾業中獨領風騷。對目標連鎖店而言，過多的關係企業合作，只會讓下面的零售商應變遲緩、增加成本，以致綜效價值減少。換句話說，數目多少不重要，選到對味的關係企業，才能創造更大的綜效。

從結構促進演化

上述四種原則，包括：靈活調整合作網脈、允許關係企業搶同一市場、尋求平衡的合作數目、找速配的合作案子，是「共同演化」的精髓。但光這樣，還是不夠。如果要讓「共同演化」奏效，還須了解其中深層結構的根基，這包括了：誰來決策、如何溝通、如何獎勵。

一．誰來決策

「共同演化」的首要基石是讓各關係企業主管決定何時以及哪裡進行合作。
如果讓集團的高階主管發號施令，往往因為他們不熟悉各關係企業的細微所需，因而誤判。其實並不存在的綜效，導致最後的「撮合」是高成本、低效能。反過來說，如果由關係企業的低階主管決策，雖然可能找到好的合作機會，但因為他們層級太低，缺少宏觀眼光，往往錯失最棒的組合。因此，最有效做決策的，應該是關係企業的最高主管，因為他們既有宏觀眼光，也了解第一線的狀況。
最能證明這個主張的是奇異集團。奇異集團的高階主管常聚合關係企業主管，讓他們自由交換意見，了解彼此在做什麼，以及需要哪些合作。雖然集團高階主管會建議哪些關係企業應該合作，但是是否合作，全由關係企業的最高主管裁決。

二．如何溝通

另一個重要基石是，定期讓關係企業主管聚會。這種聚會最好一個月一次，而且主管不能無故缺席。聚會時，大家先聆聽集團最近的營收狀況，以及相關市場的統計數字。接著輪流報告自己領域的競爭者分析、顧客反應，以及最新科技發展。最後大家再交換意見。
這種會議以實用為導向，也常針對可以運用在多個關係企業（或是某個關係企業）的經營策略，各抒己見，充分交流。不過，有時為了調和開會的嚴肅氣氛，可以將各主管召集在風光宜人的城市，好讓主管能利用閒暇逛街購物、觀光、沈浸當地的小酒館等。
這種聚會還可以讓主管彼此熟識，建立私誼，有利於日後的合作。
以時代華納(Time Warner)集團為例，原本集團因關係企業各自為政，而被同業訕笑。但自從旗下三個關係企業最高主管，定期交換意見以後，打破了集團內部互不往來的陳規。先是特納有線電視台的體育部(Turner Sports)安排電視拳賽事宜，然後，HBO在它高收視率的電影頻道猛打廣告造勢，最後再由全美知名的運動畫刊(Sports Illustrated)在印刷媒體廣為報導。以這種「一魚三吃」的方式，時代華納集團創造了滾雪球般的綜效。

三．如何獎勵

如果「共同演化」集團旗下的關係企業合作成功，那麼，獎勵的對象，不是合作的團隊，而是個別關係企業。
因為「共同演化」集團對各關係企業年終績效的評比，是和集團外的同行比，而不是與集團內的姊妹企業比、或與去年業績比、或該關係企業能否達成今年預期目標。「共同演化」集團認為，不同關係企業面臨不同的市場競爭，自然不能用同一種標準來獎勵。
譬如，集團旗下有個新興科技公司，它的目標是在市場「卡位」。另外有個傳統產業公司，目標是增取更大的市場佔有率。這兩個關係企業如果合作，集團要用什麼標準來獎勵團隊？獎勵團隊，不像獎勵個別關係企業，很難找出客觀標準。
此外，獎勵個別關係企業，會使關係企業主管將主要心思放在如何讓自己在同行中脫穎而出。那種混合獎勵，例如半獎賞團隊，半獎賞個別關係企業，只會讓關係企業主管及部屬分神，甚至減低他們的工作意願。另外，獎賞團隊的做法，也造成一種「好同事才團隊合作，壞同事只掃門前雪」的鄉愿觀念。畢竟，合作要出自對雙方都有利的市場需求；如果只是順應人情，通常會效率不彰。所以，只有以績效為導向，而且是獎賞個別關係企業的機制，才能造就最有效的團隊合作。
以日本三菱集團為例。三菱向來強調團隊合作，當旗下公司要購買鋼鐵時，因為顧及內部和諧，最後以高於市場的價格，向集團內的鋼鐵公司進貨。這就是一種低效率的團隊合作。
總之，為了減少低效率的關係企業合作，「共同演化」集團不會獎賞團隊，但會在下面幾個方面努力，營造合作的意願。那就是：改善互通資訊的流程，使各關係企業主管更能看出合作的良機；將經營不善的關係企業合併成一個大單位；改善效率不彰的企業，好讓其他關係企業願意和它合作。
期待綜效應運而生，向來就是集團多角經營的目的。但是為何常常事與願違，歸結犯錯的原因不外乎是：過多的合作數目、合作的時間太長、選錯合作對象。集團公司的高階主管，往往疏忽了新冒出的商機或市場生變，以致沒有適時調整關係企業間的合作。當然，有些主管抱著「多一事不如少一事」的心態，漠視多角經營帶來的綜效，好省去低效率關係企業合作帶來的麻煩。這種消極自保的態度，也使集團的多角經營欲振乏力。「共同演化」是解決這個難題的好方法。
「共同演化」是個細緻的策略過程。它有點「反常軌而行」，因為：它強調團隊合作，卻只獎勵個別企業；它允許關係企業競奪同一市場；它不刻意要求效率；它認為少一點關係企業合作才能求得更多綜效。總而言之，它將集團變成一個生態系統，讓關係企業的最高主管主導營運策略。這種主張，乍看之下，很難理解；但，就是這種異於傳統的想法，讓「共同演化」集團擁有了競爭優勢。

「共同演化」的七步驟

1.至少每個月讓關係企業主管聚會一次，好讓彼此了解對方的經營狀況，以便尋求關係企業合作的良機。
2.上述聚會應該以討論實用問題為主，也可包括一、兩個可以運用在多個關係企業（或是某個關係企業）的經營策略。
3.用獎賞個別關係企業的機制，去除「好同事才團隊合作，壞同事只掃門前雪」的低效率團隊合作。
4.靠著主管之間的不斷資訊分享及腦力激盪，來渡過合作案子成形前的摸索期。
5.很務實地分析那些最被看好的合作案子的成本及回收利潤。請銘記在心：回收利潤經常是比當初預估的少。
6.等到準備就緒，才開始推行合作案子；並且要有心裡準備：再好的沙盤推演，也還是要邊做邊學。
7.一旦合作案子出現「拖泥帶水」，立刻大刀闊斧，停止低效率部份的合作關係。