中鋼第三次變臉 — 和未來摔角

開創未來必須自繪地圖，重劃競爭空間，開創與主宰逐漸顯現的商機，突破比守成更有成就，讓別人做開路先鋒的公司決不會首先到達未來。───《競爭大未來》

民國八十七年接近年底，中鋼取消了成立二十幾年來的規矩，不寄賀年卡，不辦與客戶聯歡的尾牙，連員工尾牙都取消了。此外還規定，包含董事長在內，六個小時以內的航程，一律坐經濟艙。
很多中鋼多年舊識及員工感到驚訝，一向溫厚、有人情味的中鋼為何一下「變臉」？尾牙能省幾個錢、賀年卡能省幾個錢，真能對中鋼盈餘有幫助嗎？
「的確，不發賀年卡、不辦尾牙省不了幾個錢，」中鋼執行副總經理陳源成說：「但是要給大家震驚（shock value)，公司真的有危機了。」

八爪章魚

近幾年來，中鋼頻頻「變臉」，一方面擴大本業，與燁隆鋼鐵聯盟，入主燁隆經營權，更可能在台南建立第二鋼廠。一方面跨入諸多行業，不但足踩高科技、電信、生物科技、更跨入休閒、旅遊，有如八爪章魚。一向溫厚的中鋼，爭先恐後玩起併購、轉投資、業外收入等公司遊戲。
但這正宣示中鋼邁入二十一世紀的新版圖。做為台灣第三大民營企業的中鋼，不但在本業上精益求精，更要橫跨未來產業，以立於不敗之地。「中鋼必須成為台灣產業帶動者，」董事長王鍾渝說。
農曆春節後，中鋼更積極投入網路世界。中鋼將目前資訊服務處獨立出去，成立軟體公司「中鋼資訊」，以二十餘年結合產業與服務客戶經驗，為企業做資源規劃。此外，中鋼結合其他大型企業集團，如遠東紡織等，成立「網際優勢」，進軍電子商務，也就是現在最具潛力的B2B（企業對企業）市場。一些企業界人士估計，以兩大企業集團實力，網際優勢未來可能成為全台灣第一大B2B網站。
中鋼這個新成立的公司將進駐南港軟體工業園區，建立企業交易平台（即交易場所），王鍾渝估計，未來在平台上交易的金額預計一年可達一千億元。除了以核心事業鋼鐵交易為主外，並有鋼鐵相關的機械螺絲、螺帽及手工具等網路交易。
為了迎接網路時代，新公司採動態辦公室規劃，每位員工沒有專屬辦公室及辦公桌，不但節省辦公室空間，更能應付未來員工高流動性工作型態。「我們腳步不會停下來，」王鍾渝在去年歲末，對高階主管宣示。
在快速前進步伐中，中鋼積極轉型，未來中鋼可能如宏f電腦，以龐大企業實力，或投資，或直接成立子公司，母公司形同控股公司，除了本業收益外，更具大量業外挹注。

潛在獲利一百億

中鋼目前轉投資，已初見成效，今年集團營業額預定達一千五百億元，其中四分之一營業額是由子公司所創造。又因為中鋼這幾年連續在高科技上的投資，也漸有回收，光是台積電合併世大積體電路案，（中鋼是世大的最大股東之一），引起世大股票價格上漲，中鋼潛在獲利就高達一百億元。另外，中鋼因此未來也成為台積的投資人，在台積電晶圓代工一片好景下，中鋼也將連帶受惠。
更重要的是，中鋼高科技冒險，具策略意義，也具象徵意義。八○年代，一向榮膺「企業模範生」的中鋼，不甘心只做傳統產業，《天下雜誌》七年前首次從事標竿企業調查，中鋼高居第一，時日遷移，企業明星幾度更迭，去年同樣調查，中鋼退居第九。
其次，雖然世界鋼鐵需求旺盛，但舉目可見，競爭愈演愈烈，台灣環保意識強硬絕決，中鋼必須未雨綢繆，向外擴展商機。「企業茁壯、成長、然後就是衰亡，」在高雄快樂頌大廈裡安享退休生活，白髮蒼蒼的創辦人趙耀東說：「不創新就等於死亡。」
有人質疑，中鋼大舉成立子公司，是否擴充過速，導致管理危機，甚至財務危機。而傳統企業投資高科技，失利之處也處處可見。中鋼憑藉什麼呢？有何競爭優勢，這些子公司是否能傳承企業文化？
中鋼憑藉的，正是一向經營原則──循序發展，步步為營。
十年前，中鋼成立第一家子公司中鋼結構，成為中鋼第一階段擴展範例。此期是以與中鋼業務直接有關行業為主，例如，中鋼結構用中鋼的材料作成高級鋼，如H型鋼。
五年前，中鋼民營化，擺脫公營事業束縛後，可以大舉成立子公司，此一時期，中鋼或把周邊服務單位獨立出來，或把非鋼鐵產品獨立出去，以提高經營效率。
如今近二十家子公司各負任務，各創商機。
高雄寶成大樓裡，從香港歸國的趙國樑在第三十三層樓，主持中鋼運通，他不但要調度船隻，降低中鋼煉鋼原料運費，還得把中鋼煉出的鋼，用特殊船送往客戶手中，以提高中鋼產品附加價值。

以「金牛」培養明日之星

中鋼運通現有兩艘船，到西元二○○三年，造船計劃完成後，將擁有六艘船，成立不到五年，中鋼運通已成為全國第二大散裝輪船公司。去年營業額四十一億元，稅前盈餘十億四千萬元，獲利率達二五％。
高雄小港路，中鋼總部不遠，中鋼鋁業工廠裡，轟轟隆隆煉出特殊鋁片，運到台灣各角落。小到葡式蛋塔包裝錫盒，大到陸軍用裝甲戰車，都用得到中鋼鋁業的鋁。今年中鋼鋁業營業額將達一百億元。「天上飛的、地上走的、海裡游的，都用得到鋁，」中鋼鋁業董事長齊育金對公司前景樂觀異常。
其次，中鋼雖然急速擴充，但更厚植財務實力。中鋼不玩槓桿遊戲，也不投資高風險衍生金融商品，每年現金流入達兩百億元，財務健全，《天下雜誌》九九年標竿企業調查中，中鋼的財務能力高居第二名。
中鋼利用目前「金牛」地位（cash cow)，以強大財力支援新興企業，希望這些企業成為明日之星。因此中鋼投資成立中盈投資，角色有如創投基金，投資電訊（東信電訊、聯合數位網路）、軟體（英特連），未來還將投資生物科技。
中鋼不但希望投資高科技，有豐厚回收，更希望以投資者身分，參與高科技經營，培養高科技人才，以達永續經營。「我們不切入，永遠沒有機會，」王鍾渝說。
另方面，中鋼積蓄二十餘年煉鋼技術經驗，可以將經驗智慧輸出，尤其輸往東南亞或大陸鋼廠，賺取智慧財產。甚至二十八年前，轉移技術給中鋼的美國鋼鐵公司，兩年前也到中鋼學習軋鋼技術的某些製程。
隨著先進科技用於煉鋼，中鋼技術提升，競爭力也隨著提升。「任何有競爭力的工業都是高科技，沒有傳統產業與科技產業之分，」管理大師彼得杜拉克在《後資本主義的世界》一書中指出。
中鋼成立的子公司，大部份都已在母公司歷練多年，中鋼一向自己做維修、環保、貿易、電子商務，在這些領域蓄積長足實力。因此，獨立出來後，立刻就能征戰商場。例如煉鋼廢棄物獨立出來成為中聯爐石；機器維修及環保工程，獨立成為中宇環保，不到五年，都已成為十餘億營業額，獲利一○％的企業。

中鋼也賣紅酒

這些子公司又能藉著中鋼二十多年悉心經營的一千多家客戶群，順勢而上。例如，從事電子商務的網際優勢公司，就是要靠這批客戶做為先期業務來源。又如，營業額達三十五億元的中鋼貿易，就是由中鋼貿易部獨立出來。以前中鋼除賣鋼材給客戶，如果客戶要的規格，中鋼無法供應，還可以代為向國外訂購，現在貿易部獨立，必須自行負責盈虧，總經理必須想盡辦法擴充客戶群，甚至還進口紅酒及其他消費品。
中鋼多角化在數年間，就布局完成，並且產生效益，集團營業額裡四分之一就是由轉投資事業所貢獻，最主要因素，是中鋼累積二十餘年的資產——品牌。
在南台灣的中鋼，帶著鋼盔的工廠人員，穿著藍色制服的經理階層，從產品、客戶服務、管理，總給人穩當踏實、正派經營印象。「這種品牌資產，不能以金錢來衡量，」政大教授司徒達賢說。
中鋼多角化帶來多重效益，一是中鋼集團日益擴大。董事長王鍾渝設下公元二○○五年，中鋼集團營業額將達二○○○億營業目標，步入中年的中鋼更因此再創活力。「你得讓他們跑快一點，而且不會得心臟病，」王鍾渝說。
人才有出路是第二種效益。子公司董事長、總經理都由中鋼高階層經理轉任，有機會獨立經營企業。二十八年前，當中鋼創立時，創辦人趙耀東堅持要招沒有受過社會污染的年輕人。隨著時日遷移，年輕人步入中年，金字塔頂端愈走愈窄，陞遷管道受阻。「大部份人都認為自己能力比職務強很多，士氣會大受影響，」趙耀東說。

帶著中鋼遺傳的幹勁

這些轉投資公司承襲中鋼員工的一貫幹勁。中鋼鋁業董事長齊育金率領中鋼鋁業部門獨立出來後，近六十歲的他，等於重新開創第二春，每天一早七點半就到辦公室，忙著巡視廠房，拓展市場。
中鋼鋁業供給的鋁料，售與國防單位製成坦克車，因為質輕、用油省，可以從台北跑到高雄，而不用加油。最近，中華航空和長榮航空聯手合製航空貨櫃，也要用到中鋁的鋁片。「鋁是國家進步的象徵，國家愈進步，用鋁愈多，」齊育金說。
曾經率領中鋼員工，完成中鋼四階段擴建，得到全國工程師獎章（每年只有一位得獎人）的杜金陵，除了身兼中鋼副總經理外，更擔任中宇環保董事長。中宇環保，憑藉著中鋼多年工程經驗，在台灣南北興建電廠，承包焚化爐，參與高雄捷運，預計今後每年營業額可增加三○％，曾是《天下雜誌》成長最快的前十家企業。
杜金陵身兼董事長，但是在中宇環保並不支薪，股份也不多（三萬股）而且是自己出錢買的。他有很多跳槽機會，但是二十五歲就進入中鋼的杜金陵仍然堅守崗位，「看著它從一片荒蕪中升起，到今天這個局面，」他說：「就說我們有中鋼情結吧！」
而這些子公司都不是龐然大物，身手靈活，有如網路組織，又因為長久共事，默契良好，他們互相支援技術、人力。例如，中宇環保與中鋼結構一起投標高雄捷運，子公司需要與外界溝通，中鋼公司公關人員可以支援。

組織管理制度也是知識

而這些新生企業，更可以承襲中鋼多年來打下的管理基礎，可以急速擴充，仍有條不紊。例如中宇環保的工程計劃、管理、發包、設計都沿襲中鋼制度，人事管理、陞遷、獎懲也都由中鋼轉移而來，公司因此可以運作平順，成立至今，已經在台灣南北興建焚化爐、汽電共生廠。
在今天知識經濟領軍的時代，「知識不僅是專利、商標、智慧財產權。組織管理制度和技術作業系統，更是知識，」政治大學科技管理所教授吳思華說。
但是中鋼在大舉高科技冒險中，也存在風險。例如，中鋼穩當、溫和作風，是否能適應新科技公司。
以前，中鋼投資都屬鉅額資本投資，決策過程務求精密，不能出差錯。然而，高科技行業的運作邏輯不同，講求速度及眼光。中鋼初期還不熟悉高科技行業的文化，付了一些學費，例如製造矽晶圓材料的中德電子，初期都在虧損，前年虧損三億四千萬元，（去年十二月已轉虧為盈，今年也可望獲利）。「虧損不要緊，」前董事長趙耀東忠言諄諄，「到底，中鋼有沒有得到教訓，為什麼會虧，以後要怎麼改進。」

轉型轉不過來就有危機

在中鋼的轉投資中，也常有人才難覓之感，很多員工習慣中鋼安穩企業環境，不願去子公司，二度創業打拚，長此以往，將影響集團成長。中鋼鋁業董事長齊育金說，新公司製造、業務都不夠穩定，最需要人才，但中鋼調去人員往往待不久，就想再回母公司。
即將滿三十歲的中鋼，首度面臨轉捩點，也是成立以來最大挑戰。轉型成功，中鋼將躍升為高科技集團，不成功，中鋼不但成長有限，本業更可能隨之萎縮。但是以中鋼踏實、穩健的企業文化，在高科技領域中已開步走，必將耕耘出一片天地。「我們腳步不會停下來，」董事長王鍾渝肯定地說。

中鋼轉型如何做？如何管理？

公元兩千年，新春開始，中鋼上上下下忙著研擬提案，今年，中鋼把「速度」加入企業年度目標，務必成為今後中鋼的企業文化。「新資訊時代，速度就是成本，甚至，速度比成本更重要，」副總經理陳源成說。
為了因應轉型，中鋼從企業目標、管理、員工訓練，塑造新中鋼。

一、貫徹企業目標：

董事長王鍾渝提出中鋼目標「材料、智慧、服務、速度」後，中鋼每個部門擬訂年度計劃，就必需緊扣這些目標。例如，研發部門必需研發高附加價值產品，以智慧爭取市場。業務部門必須快速回應客戶需求、減少理賠。生產部門製造流程中，必需第一次就做對，節省生產時間，也就是節省生產成本。

二、進步無止境：

今年中鋼每個部門必須提出三個提案，而且要超越以前最好成績。例如原料成本要比以前降低，公文批准不能超過三天。甚至連員工福利部門都必須提出便當改善計劃（因為中鋼員工平均年齡已達四十三歲，便當要少油、低卡、低鹽）。中鋼工廠裡到處可見貼著的標語：「沒有最好，只有更好。」
很多改善措施看似雖小，但是積少成多。去年中鋼發起一○二○運動，就是直接成本減少一○％，間接成本降低二○％，每個部門都得在自己崗位上想，如何節省成本，從買較便宜的煤來煉鋼，到以電子郵件代替賀年卡，向客戶拜年。單就此項運動，使中鋼盈餘提高六十餘億，「一旦全公司動起來，馬上結果就能顯現，」副總經理陳源成說。

三、每年管理目標達到後，必須保持成果：

例如中鋼去年實施一○二○運動，節省下大量成本，縱使今年這項運動已結束，但是節省的成本，不能再升回去。又如，中鋼過去曾實施兩次五年標竿運動，師法世界著名大廠，提高生產力，實施成果仍然保持到現在。這樣每年公司推行新目標時，不會顧此失彼，奠定長遠基礎。

四、以教育訓練強化當年目標：

每天早上八點到晚上八點，中鋼教育大樓裡，總有各種年齡階層的員工，有為因應中鋼國際化舉辦的英文、日文、德文、甚至韓文班（韓國浦項鋼廠是中鋼的標竿對象）；有為因應公司目標加強客戶服務而開的「滿足客戶需求班」、因應速度要求辦的「時間管理班」。學習常是提高員工活力的途徑。「我們必須提高人的三力，」人力資源處處長古桓春聲音響徹辦公室迴廊：「活力、生產力、能力。」
中鋼今年春天更將成立企業大學，除了中鋼自身員工訓練外，並要負責集團員工訓練，以達資源有效使用，使集團員工能學習中鋼管理制度長處，也讓可能轉去子公司的員工有機會接觸子公司業務。

五、化不利為有利：

中鋼員工普遍已步入中年，活力減弱，但是經驗豐富，管理階層必須設定各種目標，鼓勵、鞭策、動員這些員工。例如中鋼不斷鼓勵研發人員參加各種獎座競賽，中鋼研究發展單位進門口就掛滿各種獎牌，包括詹氏論文獎。全公司也不斷參加ISO認證，中鋼已獲得ISO一四○○○認證（以工業安全及環保為標準）。
中鋼視資深員工為公司資產，去年，當公司實施一○二○運動時，管理階層就要求現場資深員工，如何用較便宜的煤，提煉出相同品質的鋼。「就如大廚，愈有經驗，用料不必最好，卻能炒出好菜，」陳源成說。

六、提高員工自主能力：

中鋼很多重要措施都由員工組成的委員會擔任，例如每年員工訓練計劃，開設課程都由中階主管組成的委員會決定；課長級陞遷，不由直屬長官決定，而由六人組成的評量委員會決定；課長候選人必須通過口試、筆試及實務模擬，才能升任。