競爭力從倒閉三分之一開始 — 金融改革

想像一下這樣的場景：
有一天，台灣的銀行倒閉了三分之一，四分之一的本國銀行出現外國主管。想跟台灣的銀行借錢，原來的負責人早已不在其位，你得先等外國人說Yes。
因為銀行合併，存款人接到各種文件、通知，辦新的存摺、幫貸款搬家。沒想到，所有的手續結束不到三個月，銀行的通知又來報到：「我們再度跟別的銀行合併了……。」
很難想像嗎？這是近二年韓國金融業的景象。
短短一年多，韓國關掉了三分之一的銀行、二百家金融機構（表一）。金融改革的魄力和速度，刷亮了全球的眼睛。
一九九七年底，危機當前，韓國先剷掉金融體系中的毒瘤——體質太差，資本適足率不到八％（國際清算銀行要求，銀行最少要有的自有資本比率）的銀行。（表二）
剷除毒瘤的方式，是台灣從沒用過的標購（purchase & assumption，P&A）。在這種方式下，買主可以只接受被收購銀行較佳的資產與員工，存款保險公司吸收被收購銀行資產小於負債的差額，韓國資產管理公司與銀行協議金額、買下壞帳。這麼一來，銀行就不會因為買了有問題的銀行，而破壞自己的體質。

歷史性的合併

因為標購的程序很匆促，無法算清楚被收購銀行的帳目。因此標購之後六個月內，銀行仍然可以將品質不佳的資產，賣給韓國資產管理公司。
迅速讓五家較大的銀行標購五家有問題的銀行，韓國政府也緊鑼密鼓地鼓勵銀行合併（表二）。這麼一來，韓國又少了五家銀行。
「這是歷史性的事件，」在銀行業待了二十年的國民銀行資深副總經理李鎔昇，也為之震驚。
促成銀行合併的大功臣，是金融監督委員會（Financial Supervisory Commission，FSC）。（見七一頁）
跟台灣一樣，說服銀行合併不容易。FSC因而採取各個擊破法，拜訪每一家銀行，了解各銀行的想法、計劃，一一提出建議，也代為留意合適的合併對象。
標購、合併的結果，是提升銀行競爭力。國民銀行就因此往綜合銀行的夢想挺進。
國民銀行原本業務集中在消費金融，為了增加營業點，先標購性質相近的大東銀行，再合併專做企業金融的長期信用銀行。現在，國民銀行的企業客戶比例從五％增加成二○％，還從長期信用銀行學會了評估客戶信用、抵押品價值的方法。
國民銀行策略規劃經理金大皓說，這麼一來，不但產生了綜效、拓展了業務，還分散了銀行的風險。
精簡了本國銀行，韓國政府再引入外資，提升銀行水準（表二）。於是，國民銀行引進高盛集團（Goldman Sachs）的資金，進一步學習投資銀行、資產管理的技術。現在，國民銀行內重大的業務決策，都會跟高盛討論、交換意見。

洋主管領軍

也有銀行引進外資，強化核心業務。客戶多是個人的住宅商業銀行，出售一成的股權給荷蘭霸菱集團（ING）。霸菱集團不但派遣人員為住宅商業銀行員工進行訓練，也引進西方消費金融的新趨勢。
韓國金融業因而展現了新氣象。
漢城鬧區，印著Mr. Yes玩偶的旗幟迎風包圍住韓國外換銀行。胖嘟嘟的Mr. Yes斜著頭對路人微笑，外換銀行公關經理金承權替Mr. Yes傳達訊息：「個人也可以放心來銀行借錢了，我會答應你的要求說Yes，利率也只要九˙三五％。」
這是韓國少見的好事。以前，韓國政府直接指揮銀行把錢貸給財團。大多數的銀行裡，個人和中小企業一貸難求。消費金融業務銀行，也很少主動找客戶。德國商業銀行（Commerzbank）投資外換銀行之後，外換銀行作風改變，今年起，開始對新客戶發動攻勢。
銀行內部的組織更因此改變。例如，現在幾乎每一家銀行都新成立了風險管理部門，在推出每一項新產品、接每一樁業務時，都要衡量、了解背後的風險。外換銀行甚至找了十七個新員工成立風險管理團，直接由德國商業銀行來的主管領軍。
「重整變成這段時間的共同話題，」國民銀行資深副總經理李鎔昇說。
經歷危機，韓國銀行也開始用國際標準做事。花旗銀行漢城分行企業金融部副總裁卡爾（Dabney Carr）說，金融風暴前，韓國銀行的貸款決策關鍵不是公司的體質、專案的品質，而是「這是不是韓國的重要計劃？」、「政府會不會支持？」只要是，就一定拿得到錢。
但是現在，所有的貸款都要經過銀行的貸款委員會討論。在外換銀行，甚至韓國籍的董事長都不參加這個委員會，直接由德國商業銀行來的專業主管主持。

金融重整和財團改革是同一件事

只有合併是不夠的。韓國銀行業還要進一步打消呆帳或增資，才能加速金錢的血液循環，發揮銀行功能。
中華開發副總經理楊子江解釋，銀行如果不打消呆帳、增資，自有資本就不夠，無法擴張業務，增加對企業的放款。「金融機構不放款，企業再怎麼動都沒用，」八月才剛去過韓國，楊子江解釋銀行對企業的重要。
因此，韓國政府動用公共資金，透過韓國資產管理公司與存款保險公司，吸收銀行業的呆帳。
FSC統計已經打消與未來將再出現的呆帳，政府共要花六十四兆韓圜填補金融機構的黑洞，平均每個韓國國民要付出將近新台幣四千元的代價，而且這個數字還在不斷追加。
雖然動用公共資金不免遭來民意批評，但是為了避免金融信心危機星火燎原，政府只能不斷透過官員公開講話說服民眾，強力執行。FSC銀行重整企劃團首席經理白明鉉無奈地說，韓國民眾應該支持政府，因為政府沒有別的選擇。
除了資金的問題，金融改革牽涉的面向錯綜複雜。例如，得先徹底整頓韓國財團。因為，財團改革不完成，就會不斷有公司破產，增加銀行的呆帳。從九七年底到現在，金融體系的呆帳已經增加一倍，政府公布的逾放比率（低估實際狀況）也從六％升高到九％。「財團不重整，銀行、政府就要一年一年砸錢下去，」高麗大學企管系教授張夏成說，金融改革和財團改革其實是同一件事。
另外，引進外國銀行購併本國銀行、重建金融秩序等工作，更是一件比一件複雜難解。
二件原本已達成協議的出售本國銀行給外國銀行的案子，頻頻觸礁。八月底，協議長達五個月的漢城銀行出售給匯豐銀行案，因為價格談不攏，正式宣告失敗。去年底就簽下備忘錄的美國新橋集團收購第一銀行案，也還沒簽署最後的確定文件。

財團吸金「買韓國」

怡富證券漢城分公司次長金哲中分析，第一銀行是大宇集團的主要債權人，大宇深陷危機，如果外國銀行買了第一銀行，顯然會增加更多呆帳。因此，新橋集團不會在價格上讓步。
另一方面，政府也不急著賣出第一銀行。一名金融業主管指出，如果新橋集團買了第一銀行，可能不願意繼續支援大宇，屆時，會引發連鎖金融問題，政府不會冒這個險。
「當初政府根本是受到IMF的壓力，才答應賣銀行給外國人，」這名金融業主管批評。
整頓金融秩序，更是金融改革最困難的工作。金融風暴期間，政府關閉許多小型、體質不佳的證券、投信、保險公司（表一），這時財團趁機推出新金融商品，使得韓國財團在投信、保險、非銀行類（財團依法不能擁有銀行）金融機構的市場佔有率急速上升，分別從五∼三○％增加成四○％以上。但是這些機構間並沒有防火牆，有許多壟斷市場、內線交易的空間。現代集團和三星集團，就都有案子在備查狀態。
打開韓國電視新聞，幾乎每天都可以看到現代集團的股價操縱案情。現代集團涉嫌利用現代重工、現代證券、現代商船的資金，炒作現代電子的股價，獲利估計超過一千億韓圜。
財團自民間募集的共同基金，是更大的武器。光是現代投信的「買韓國」基金，規模就超過十一兆韓圜。一名觀察者說，這些錢對股市有很大的影響力，「我不相信這些缺錢還債的財團，不在裡面搞錢。」
於是，今年七月中，韓國政府禁止五大財團的投信公司再設立新的共同基金。
檢驗韓國的金融改革行動——包括迅速關閉體質差的公司與挹注公共資金，背後的成功關鍵因素，都包含了政府高層的決心與民眾的共識。

台灣需要危機？

去年底、今年初，台灣銀行業也曾經歷類似韓國的窘境。但是，台灣選擇降低金融業營業稅率，補貼銀行虧損。沒有改革、沒有合併、沒有金融業倒閉關門，台灣銀行業失去了一次鍛鍊、強化體質的機會。
怎樣讓台灣體會改革的必要？韓國人都承認，韓國人能痛下決心改革，是因為金融危機已到生死存亡的關頭。「也許台灣需要更強烈的金融危機，」韓國大宇經濟研究所研究員權純賢笑說︰「這只是開個玩笑。」
希望這真的只是笑話！