策略聯盟為購併開路

去年，全球刮起購併風潮，震撼人心的超級購併案，不斷在各地上演。這股風潮，也以購併、入股或策略聯盟的方式，悄悄地登陸台灣。
　例如，聯電把合泰半導體納入旗下；生產電腦監視器的唯冠取得美格一席董事，雙方達成策略聯盟；廣告業的博上與黃禾，就媒體購買部份合組薄荷聯盟。某些證券公司也因傳出將合併，股價應聲上揚。
在台灣，同業策略聯盟正以不同於購併的名義和方式，進行同業間的合作，甚至是合併的代名詞或前奏。
　過去，策略聯盟常發生在跨產業，或同產業但分屬上、下游。例如流通業的7-Eleven結合食品業者，成立「製販同盟」，以及在台灣發揮得淋漓盡致的垂直分工。即使產品或服務彼此競爭的廠商策略聯盟，合作項目也多是互補或垂直分工的關係。
　然而，現在競合的範圍，已經擴展到彼此競爭的產品或服務，甚至同業間所謂的策略聯盟，和合併只是一線之隔。
　這些策略聯盟發生在各個企業價值鍊上。例如，在研發方面，四維等六家膠帶業者去年合作開發PE保護膠膜後，今年預備再提出壓克力泡棉膠帶的共同研發計劃。採購上，唯冠和美格策略聯盟，聯合採購映像管及其他零組件。行銷上，製造工具機的台灣麗偉、高鋒與喬福購買彼此的產品，以自己的品牌銷售。

競爭不如合作

　產業環境改變，迫使企業選擇以合作取代競爭。企管學者波特指出，供應商和客戶的議價能力，是影響產業競爭情勢和廠商獲利的兩個重要變項。「減少競爭，才有能力和客戶及供應商談判，這是生存的重要條件，」美格科技副總經理張清惠指出。
　尤其，產業發展趨向大者恆大時，藉由結盟擴大規模，成為中小型企業的求生之道。近來，市場更集中在少數品牌手中，加上接單後生產（BTO）模式的興起，供貨商必須承擔存貨及資金壓力。因此，當企業規模傾向愈來愈大時，小廠商將面臨更嚴苛的挑戰。
　以電子業為例，全球市場日趨集中在少數幾家國際大廠，大廠下單量大，因此更仔細評估接單廠商的製造、財務、全球運籌等方面的能力。結果是規模必須達到某種程度的廠商，才有能力接單，才有足夠資源承擔資金壓力、操作全球運籌。
　對生存不易的中小型企業而言，策略聯盟是增加資源、擴大規模的一條路。電腦監視器的規模門檻約每年四百萬台，年出貨一、兩百萬台的中小型廠商，不僅接單不利，也缺少籌碼與零件供應商談判價格，去年監視器市場削價競爭，大部份廠商都出現虧損。因此，策略聯盟的聲音出現時，中小型廠尤為關注。
　唯冠和美格首先完成策略聯盟。雙方先試行共同採購，一舉跨越四百萬台的門檻，希望以量制價，降低原料成本。「業者策略聯盟的出發點，就是降低成本，」唯冠科技副總經理賴鎮局說。

聯絡次要敵人、打擊主要敵人

　此外，聯絡次要敵人、打擊主要敵人，也是策略聯盟目的之一。「當廠商只有兩、三家，客戶就不能予取予求，」美格副總經理張清惠說。
　競爭日益激烈，辛苦經營卻只能獲取微薄利潤甚至虧損時，企業開始停下腳步，思考競爭的意義，重新界定競爭的對象及範圍，甚至選擇和敵人上談判桌，以合作取代競爭，共同面對其他的敵人。「拚到大家都賺不到錢，這樣的競爭沒意義，」台灣麗偉董事長張堅浚抱怨。
　重新界定敵人之後，內鬥可能就轉成外鬥。近幾年，大陸和東南亞的膠帶業急起直追，台灣膠帶業者逐漸遭受威脅，勢必要提升品質，或再開拓另一個優勢產品。然而，台灣膠帶業除亞洲化學、四維等大廠之外，大多是中小企業，研發資源和技術都難與歐美大廠匹敵。前有強敵，後有追兵，「如果大家還是把彼此看成敵人，殺來殺去，只會內耗資源而已，」黏性膠帶總幹事許德誠認為。
　因此，膠帶廠結合材料供應廠商共同研發，將槍口一致對外。因為，沒有價廉物美的國產材料，膠帶廠無法建立新產品質和價格的競爭力；沒有膠帶廠具備生產技術、共同採購材料，材料供應廠也無法藉量產提升品質、降低成本。「大家一起把餅做大，到國際市場上打，不必關著門自己鬥，」四維企業經理黃屏生呼籲。

有福同享，有難同當

　別人策略聯盟意在增加效益，機車業者共同成立「策盟電動機車公司」，除了希望共同分擔研發與製造費用，還有分攤虧損的用意。
　由於電動機車的性能和使用環境尚不及引擎機車，許多機車廠遲遲不願意投入電動機車市場。然而，環保署規定，明年起，電動機車至少要佔各車廠的銷售量二％以上，機車廠被迫投入他們視為虧損無疑的市場。
　於是除了光陽之外，六家機車廠聯手成立「策盟」的組織，移轉工研院研發的電動機車，由「策盟」生產後，再交各股東廠銷售。
這些車廠在引擎機車市場殺得你死我活，在電動機車的開發上，卻彼此分工、定期開會。
　敵人變成戰友，競爭減少，除了可以降低成本，還可以共用資源、創造機會，減少重複投資。
　近兩年，廣告代理商將媒體部獨立出來，合組媒體購買公司或組成策略聯盟，有如雨後春筍。這樣做的好處，在於集合幾家公司的廣告量，共同向媒體購買時段或版面，可以取得較低的價格。
　年購買量各約五億的黃禾與博上，當初也是基於成集中購買媒體的效益，而成立薄荷聯盟。然而，當雙方開始合作，才發現，聯盟不只能發揮集中購買的效益。現在，除了媒體部的合作外，黃禾開放資料中心給兩家公司共同使用；博上的教育訓練也邀請黃禾的廣告人一起參加，雙方互相分享市場訊息。
　四月底，黃禾喬遷復興北路，博上總經理許益謙特地挑了一幅版畫送給黃禾，掛在黃禾總經理的辦公室。畫面是幾隻茶杯和幾顆櫻桃，標題叫「親暱」。

減少資源重複投入

　在主力研發及生產路線不完全衝突的廠商間，策略聯盟更容易凸顯減少資源重複投入的效果。
　例如，台灣麗偉雖然生產多種規格的切削中心機及CNC車床，但若有客戶要台灣麗偉採購大型、模具用的工具機，便向高鋒或喬福調貨，以麗偉的品牌和服務行銷。台灣麗偉、高鋒與喬福彼此主力產品不同，互相提供自己的產品給對方銷售，不僅減少重複開發的投資和市場競爭，也擴充自己的產品線，及客戶滿意度。
　「每家都花錢開發，每家產量規模都不大，不划算，」台灣麗偉董事長張堅浚仔細算了一下，「要獲得比較高的利潤，還是要從合作開始。」
　策略聯盟說起來容易，實際上常需要環境壓力，才能水到渠成。
監視器廠商對合組聯盟感到興趣，是因為市場價格太差，生存不易。「三、四年前講策略聯盟，誰理你啊？」美格副總經理張清惠指出。
相反的，許多汽車貸款業者，十年來時常提議，業界透過資料交換，成立「分期付款汽車聯合徵信中心」，建立不良客戶資料庫。然而，這項提議一直缺少有利的環境條件拉一把。在乏人主導、各家公司對效益的評估不一等因素下，空談了十多年。

互惠、互信

　環境壓力只是一項促成因素，有效益的策略聯盟要形成、持久，還必須通過互信、文化適應、互惠與主導權等重重困難。「雙方的經營理念和文化是不是能魚幫水、水幫魚，更重要的是能不能創造效益，」張清惠說。
　同業的策略聯盟關係微妙，互信是最大的前提。互信的第一步，是公開情報，若是怕被摸清底細，彼此遮遮掩掩，將造成沒有效益或溝通無效，而使聯盟有名無實。或者「沒有忠實地執行協議，聯盟很容易分散，」博上廣告媒體部經理郭大為認為。
　其次，彼此的經營文化相不相容，左右聯盟能否形成。
　兩年前，七、八家本土的廣告公司便有意策略聯盟，共同購買媒體版面或時段，然而對於價格降低之後，利潤應挹注母公司，還是回饋給廣告客戶，遲遲無法取得共識。而且當時媒體購買公司僅傳立一家，尚未對其他廣告代理商造成壓力，「沒有非結盟不可的原因，」博上廣告媒體部經理郭大為說。
　當媒體購買大聯盟無法組成後，黃禾與博上因為對利潤回饋的方式及媒體操作概念相近，去年再次接頭，終於談成。然而，雙方策略聯盟之前，已先彼此適應、嘗試操作半年。最近為因應其他公司可能加入薄荷聯盟，以擴大購買量到二十億以上，正在嘗試第二代的運作方式。

交互持股、合組公司

　為避免互信不足與文化差異，入股或共同成立公司，成為解決問題的一個選擇。擁有對方的股權，便能參與經營、獲得資訊，有利於持續合作。或者，各將某部門獨立，合組公司，以企業獲取最大利益的原則運作，也可以減少成員之間意見不同的困擾。因此，唯冠持有美格一○％的股份，董事長楊榮山成為美格的副董事長。
　要效益極大化，勢必要多面向合作。與敵人親密共舞，最終會對企業經營帶來什麼影響？
　從上述策略聯盟的例子可以發現，成員談的是共同採購、研發互補、資料共享、教育訓練分擔，甚至生產基地也將視雙方的比較利益而有所調整。但除了財務分離、人員名義上各為其主外，這樣的策略聯盟，與合併已是一線之隔。

聯盟是合併前奏？

　一旦多面向合作，誰來主導的問題，就愈常發生。結盟雙方對問題的看法和利益，難免互相衝突。這時候，誰來決定該往那裡走？「策略聯盟的關鍵，在於對問題的看法一不一樣，所以容易傾向掌握股權，」張清惠指出。
　彼此持股與合併也是一線之隔。尤其在市場變化大、競爭激烈、新產品不斷問世的產業環境中，「最後應該會走向漸漸合併，重新洗牌，」一位觀察者認為。
　一九八○年代，韓國全力發展大型企業集團路線，大汽車廠、大石化廠、大電子廠，相繼在國際市場嶄露頭角。台灣的中小企業路線，出現合併之議。然而，「台灣人愛做頭家，寧為雞頭，不為牛後。合併老闆就減少了，」中衛發展中心總經理蘇錦夥觀察。合併不成，在產業環境變化下，台灣的中小企業發展得更為細緻，演變為垂直分工的聯盟型態。
　產業巨輪不斷轉動，聯盟內涵又再次演化出新的樣態，同業策略聯盟是否能再抵擋大者恆大的潮流，收互補之效，有待時間驗證。