定時出擊 — 企業轉型新招

　時序倒回一九六五年。英特爾集團的創辦人之一摩爾預言，電腦微處理器晶片的記憶容量，每十八個月將增加一倍。這項廣為人知的「摩爾定律」，成為被英特爾上下奉為圭臬的企業目標。
　年復一年，英特爾推出新產品的速度，決定了電腦業界的發展步調。從八七到九七年，英特爾藉此為投資人創造出平均每年四四％的收益。而英特爾近年來的盈餘，更是世界前十大個人電腦公司的總和。
　雖然，很少公司能享有和英特爾一般的市場領導地位，但是英特爾所實踐的定時出擊（time-pacing）策略，還是值得企業主管學習。身處無法預測的遽變市場中，企業在一定的時間內，排定改變的步調，已經成為競爭的必要手段。

主動定時出擊

　通常，企業會在進入新市場、推出新產品或購併前，被動地安排各種活動，這可稱之為按事件訂時程（event-pacing）。但定時出擊策略不同，相較之下它更具有主動性。定時出擊是企業根據早已訂好的日程表，創造出新產品、新服務，或進入另一個新領域、新市場。儘管定時出擊的企業有時必須快速行動，但是定時出擊絕不同於一般所謂的速度。
　定時出擊具規律性、有節奏，而且完全主動。例如，３M決定每年營收的三○％要來自新產品，網景每六個月要推出新產品，英國航空每五年創新座艙服務，星巴克咖啡每年開店三百家，以達到公元二○○○年開兩千家分店的目標。
　定時出擊是管理階層在已訂的期限內，以可達成預期目標的步調來經營企業。定時出擊策略就像節拍器，為企業變革創造了可預期的節奏。
　定時出擊還造成一種強有力的心理衝擊。為趕上訂出的期限，企業內會產生一種往前衝的迫切感，而且個人和團隊的能量更易集中於共同的目標。一位企業經理形容得好，「就像以百米競賽的爆發力去跑馬拉松。」雖然改變的速度快，但因為可以預期，所以，即使面對混亂，還能有一種控制感。有了一個可見的目標，員工也變得比較能集中心力，有效率，而且充滿自信。
　定時出擊策略可適用於企業的各領域。英特爾不僅每十八個月推出新產品，每九個月也增加廠房設備。總裁葛洛夫就表示，「我們在實際需要新廠的前兩年，也就是新產品還未上線製造、整個產業還未開始成長之前，就著手建廠。」利用這種可預測的定時出擊方式擴充產量，英特爾成功地阻止競爭者進入晶片市場；而且，即使英特爾無法滿足市場需求，競爭者也無法分一杯羹。
　不論大小企業、高科技或傳統產業，尤其在不斷往前的市場中，定時出擊策略都有助獲益。艾默生電器、吉列刮鬍刀、網景、思愛普軟體、新力、星巴克咖啡和３M等大企業，都在執行定時出擊策略。
　對快速變化的產業，定時出擊策略能幫助企業主管預期改變的來臨，甚至可以像英特爾一樣，決定產業改變的速度。即使在變化速度不大的產業，定時出擊策略依然可以抗衡管理階層傾向等待、行動太慢、失去動力的惰性。
　定時出擊策略對企業管理中兩個極關鍵、卻常被忽略的過程特別重要。一是管理轉型（managing transitions，從一個活動轉到下一個）；另一個過程是管理節奏（managing rhythm，公司改變的步調）。企業跟隨定時出擊的節奏開步走，就能激發一種自我動力；能有效管理轉型的公司，則能維持動力源源不絕，且不錯過任何重要的節拍。

轉型管理　切忌虎頭蛇尾

　企業轉型的過程通常發生在換季、產品發展計劃、廣告活動轉換時。其他如進入或退出市場、合併、結盟、開始量產等時機，企業也都經歷轉型過程。
　典型的企業轉型會涉及許多原本獨立作業的人員。因為和其他企業活動相比，轉型並不常發生，管理階層沒有太多練習經驗。所以，在轉型過程中溝通不易，不當的做法常會導致延宕，而付出極大的代價。
　管理階層對於轉型通常虎頭蛇尾。他們重視產品發展計劃的管理，卻忽略轉型過程的規劃。他們耗費數月時間評估購併利弊，卻很少預先規劃購併後的整合。有些人甚至完全無視於轉型的嚴重性，只是暗自期待船到橋頭自然直，所有事情都會自動好轉。然而，企業如果轉型未成，則將喪失市場有利地位，經營呈現不穩，甚至落後。
　利用定時出擊策略管理轉型，就可以避免上述錯誤。成功的企業能從定時出擊中，學會如何主導重要的轉型過程，就像編舞一樣，並因而縮短轉型所需的時間。
　吉列公司每年就利用定時出擊策略，進行約二十個新產品的轉型。吉列透過一個規律的轉型過程：不同產品的研發、上市、成功同時進行，來達成產品管理的平衡與穩定。
　吉列通常在下一個產品研發成型後，才開始進行原型產品的量產。像是市場寵兒的感應型刮鬍刀，就是在後繼產品「超越」系列開始研發後才上市。依此類推，「超越」也是在後繼產品，以及十種以上候選產品開始發展後才推出。總裁采恩形容吉列的策略「不是對競爭者做出反應」，而是「引導和統御一個產業」。
　除了主導產品轉型，吉列還努力大幅縮減轉型所需的時間。在美國市場推出感應型刮鬍刀後，吉列花了四年滲透全球市場。但後繼產品「超越」系列，三年內就成功登陸全球。吉列的營收不僅加速成長，而且能夠阻止競爭者模仿吉列的產品。
　在十倍速變化的市場，企業轉型的成敗更顯重要。一名主管形容，「轉型就像車子邊跑，邊更換引擎裡的V型皮帶。」市場速度愈快，轉型愈頻繁，管理階層所需花費的管理時間愈多，而且轉型本身的困難度也愈高。因為速度一快，一旦有所延誤就很難追上市場步調。這就像四百公尺接力，由於距離極短，勝負關鍵就決定在交棒的一剎那。

剎那間決勝負

　以網景為例，面對主要競爭對手微軟和IBM的蓮花，網景必須縮短各種轉型時間。一般軟體公司都將產品研發週期訂在十二個月，然後是測試和出貨，網景卻將它縮短為六個月。如此一來，轉型次數加倍，全公司也必須預下賭注加速轉型。
　網景使用的策略是增加測試場所。網景將原型產品送上網際網路，等待網友回饋，告知新產品的缺失。這對網景而言，無異增加了一群能迅速測試產品的生力軍，而且網景可以立刻在網路上推出免費使用的新產品。這類迅速且平順的轉型過程，使網景得以維持在瀏覽器上的技術優勢。
　對想以購併迅速擴張規模的企業而言，購併後的整合更是一個關鍵性的轉型工程。近年來，從美國中西部崛起的萬恩銀行（BancOne），以每年購併十家小型地方銀行的步調，成為美國跨區銀行中的領導品牌。
　對同一時期內同時進行四到六件購併案的萬恩銀行，轉型通常在購併案宣布的當天就開始進行。被購併銀行的所有員工會收到一卷歡迎加入萬恩銀行的錄影帶，其中說明了新結盟的意義。然後，三十名萬恩銀行的員工迅速展開由不同部門主導的模擬活動。
　行銷和零售部門將合併銀行的產品納入萬恩銀行的服務中，電子銀行部門則評估該銀行自動提款的金額。萬恩銀行也指派一家最近經歷類似過程的銀行，擔任「指導」，提供新加入夥伴一個觀摩「易主」操作的機會。
　半年的轉型過程結束，最後的改變則在一個週末內完成。星期五下班後原有銀行的系統關閉，下星期一起，萬恩銀行的系統就開始運作。萬恩銀行藉主動引導迅速完成購併，且得以躋身美國最大、最成功的銀行之列。
　成功的轉型絕不僅是將一公司由A點帶到B點。企業經理通常可以利用轉型學習、反省、改變方向，並完成其他目標。雖然所有的成功轉型並沒有太多的相似處，每個公司都有各自的步驟、時點及人員，但基本上，這些公司的主導性都很強，也都有一套清楚的「劇本」，讓員工明白整個轉型過程。

握準節奏　開創贏面

　如果轉型維持了組織的動力，管理階層設定的節奏，便創造了這種動力。企業設定節奏感，有助員工預先計劃，並同步安排各種所需活動。
　缺乏節奏感的企業主管，傾向於將改變視為討人厭的驚奇，因而易於做出反應式的決策。許多企業被固定的年度計劃週期綁住，看不到成功的真正步調。定時出擊策略的一個關鍵性面向，就是設定企業變革的正確節奏，並設法讓市場、企業內部的能力和此節奏相和。
　什麼是正確的節奏？有時是市場上的節奏，如季節、供應商的產品研發週期，或消費者的消費曲線。這些外在節奏雖然顯而易見，但它在策略上的潛力卻經常被競爭者忽略。能夠掌握外在節奏的企業，則通常能獲得更多贏的空間。
　一九九○年早期，美國太空國防科技大廠TRW的會計年度，是由每年一月到次年一月。但它的最大顧客美國政府，卻以十月為會計年度週期。TRW只能在每年秋天確知政府發標的全貌。面對這種不確定感，TRW只好在每年一月預設一筆準備預算，十月之後如果有突發的工程，便動用這筆預算去競標。但在配合政府、改變本身的預算週期後，TRW便能夠更策略性地分配整年預算，也能標得更多的官方案子。
　產品模組化也有助企業設定配合市場的節奏。新力的隨身聽是全世界最成功的消費產品。隨身聽設計的模組化，使得新力能夠在同類型產品市場中，訂下一個可以準時推出新產品的穩定流程。
　新力根據不同消費群的不同使用習慣，設計了六種隨身聽的規格：放音，錄／放音，收／錄／放音，專業放音，專業錄／放音，以及運動型等六類。再配合標準設計元素（顏色、樣式）和特殊零件（電池），新力得以輕易地在最基本的隨身聽配備上，添加一連串的特徵和創新的技術。
　新力藉此將產品設計和製造過程模組化，使其在競爭激烈、汰換壓力高的隨身聽市場中，能視不同需要，選擇生產任何一種機型。

內外步調須一致

　雖然消費者是公司節奏中最重要的一項資源，但供應商等外部節奏也同樣重要。英特爾的定時出擊策略得以奏效，不僅因為執行節奏能力強，也在於能和其他因素同步前進的能力。如果英特爾只顧著快速推出新晶片，而其他周邊產品趕不上市場需求，或設計不好用，也不會有今天的成就。
　在保持產品節奏的同時，英特爾必須創造新用途和新使用者，也就是讓市場和企業本身的步調相同。今天，英特爾的主管也出現在好萊塢，和電視遊樂器公司簽約。現在，幾乎所有需要電腦的場合都有他們的身影。
　英特爾必須確定周邊廠商如軟體研發、重要顧客如個人電腦製造商等，都能配合公司的步調。為此，英特爾讓軟體研發工程師提早接觸最新產品。當它的技術已超越市場所需，危及既有的節奏，工程師就會跳進來尋找解決之道。
　由於能夠提升核心科技和生產效率，英特爾不斷地改進產品，降價四○％，而且創造了晶片的市場需求。
　定時出擊所需要的不僅是訂下節奏，更必須執行完成。因此企業不能太好高騖遠，必須選擇和內部能力相符的步調。
　艾默生電子公司就是一個很好的例子。為了達成銷售成長的遠程目標，艾默生的主管訂下目標，希望年營業額三五％要來自新產品銷售。由於艾默生缺少適當的產品研發能力，這項目標原本被認為無法達成。
　為配合自訂的節奏，艾默生展開一項多目標計劃。首先將產品研發過程現代化，縮短研發週期二○％。同時加強行銷人員的能力，以增加了解顧客需求的機會。第三波則是減少研發產品的項目。因為艾默生的主管相信，太多正在研發的產品，就像「太多車開在高速公路上」，缺乏清楚的優先順序。艾默生雖然花費數年提升企業能力，但新產品佔營業額的比例由九一年的二一％，提高到近年的三○％，股息成長率也持續增加。

避免過與不及

　對競爭激烈的產業而言，企業改變的頻率一直是個急迫的問題，而且常面臨兩難，因為非改變不可的跡象並不明顯。例如，產品滯銷的月份到底是顯示消費者失去興趣，或只是暫時現象？一次失敗的進場經驗是否表示另一種嘗試會較易成功？如果企業主管隨著每個跡象改變，他們就無法完成工作，而且讓員工和顧客困惑。但如果該變而不變，又有可能落入停滯、落後，或無法趕上的危險。
　定時出擊策略對兩種極端都有幫助。它協助企業主管避開改變太頻繁的危險；有時則藉由設定一個規律的改變步驟，避免主管故步自封，裹足不前。
　定時出擊策略也讓企業主管堅持原訂步調，不致對伴隨新事業出現的「雜音」反應過度。在快速改變的市場中，當企業一項行動失敗，定時出擊策略也使主管在必要的堅持和改變之間取得平衡。
當然，定時出擊策略並不是每個企業面對變化的萬靈丹，但它已經成為無法忽略的策略主軸。如果能夠定時出擊，企業主管就可以避免落後，贏得開拓節奏和轉型的空間，甚至能夠設定競爭步調。