廣告人兩岸跑

　華威葛瑞廣告公司總經理張蒞政，去年待在大陸的時間長達三分之一。平均每兩個星期，他就要從台北飛往上海一趟，帶領規模一百多人的廣告團隊，進行廣告比稿、設計與策略規劃。
　每個月，智威湯遜東北亞區董事長蘇雄，要跑完七個廣告分公司。飛梭在瀋陽、北京、上海、廣州、香港、台北、韓國，還經常當天來回台北(香港，蘇雄打趣地說：「我現在過的是飛（非）人的生活。」
　在大陸打響頂新集團「康師父」品牌，智得溝通廣告董事長沈呂百，過去五年來，待在大陸的時間比台灣還長。此外，奧美廣告大中華區董事長宋秩銘、東方廣告總裁蔡鴻賢等廣告經理人，也在兩岸間頻於飛行。
　在台灣，前十大的廣告公司都已進軍大陸，其中包括早在十年多前，就隨著客戶進入大陸市場的四大外商廣告公司。奧美廣告跟著麥當勞進入上海搶攤，上奇廣告與P&G（台灣寶僑）一起到大陸賣幫寶適紙尿褲，智威湯遜和生力啤酒一起進軍大陸。
　廣告人兩岸跑，是因為客戶到大陸發展，廣告公司服務也要跟著去的必然現象。「廣告公司是客戶的行銷左右手，不去不行，」華威葛瑞總經理張蒞政指出。

低姿態的非法經營

　同樣是跟隨客戶腳步到大陸發展，廣告公司卻因台資或是外資的背景，在大陸遭受不平等的待遇。
　即使大陸市場開放已經十餘年，但是大陸至今仍不核發台資廣告公司到大陸發展的營業執照，使得含有台灣資金的廣告公司在當地活動處於非法狀態。
　一九九六年，華威葛瑞廣告公司就因為被檢舉非法經營廣告業務，賠上約兩百萬台幣的鉅額罰款。「為什麼開放執照給外資廣告公司，就台資廣告公司不開放？」華威葛瑞廣告總經理張蒞政難掩心中不平。
　這個事件，使得台資廣告公司以更低姿態的方式經營。「連招牌都不敢掛出來，更不敢公開談在大陸的經營狀況，」一位資深廣告經理人說出同業恐懼程度。
　「有許多慕名而來的台商客戶，還找不到我們做廣告，」一位出身台灣廣告界，目前在大陸發展的廣告人指出。
　比起台資廣告公司的戰戰兢兢，早期進入大陸、拿到營業執照的外資廣告公司，已開始享受高倍速的成長。「大陸市場，就是速度兩個字，」奧美廣告大中華區董事長宋秩銘，談到中國奧美每年超過六○％的成長率，語調中流露著驚奇。
　中國《人民日報》指出，從八○年開放以來，大陸廣告業的發展速度高居所有產業之冠。反觀台灣廣告業，發展進入了成熟期，廣告量只有成長二％。
　兩岸廣告業分處不同的生長週期，發展環境差異甚大，兩岸奔波的廣告業經理人，要解決許多難題，包括人才、管理、發展策略及分配資源。

兩岸廣告人才流失

　廣告人才的取得，一向是廣告業經理人最頭疼的問題。在台灣，廣告人才有流向客戶的趨勢。智威湯遜東北亞區董事長蘇雄指出，近年來台灣行銷方面人才需求提高，許多新銀行、電子業等到廣告公司挖走不少廣告界人才，原本的廣告人成了客戶的行銷主任，而中國大陸對廣告人才的需求甚殷，也加劇了台灣廣告人才不足的嚴重程度。
　在大陸，廣告人才紛紛流向廣告同業。現任麥肯光明上海創意總監鄭嘉芬也指出，大陸本土廣告人才炙手可熱，只要有一年的廣告工作經驗，其他廣告公司就會來搶人。奧美廣告大中華區董事長宋秩銘感嘆，在培養一批人才之後，就會有其他廣告同業來挖角。

落實本土搶商機

　蘇雄則想要用有計劃的訓練，來留住人才。智威湯遜廣告公司從二月份起，開始要求大陸的廣告新人，在接受六到九個月的訓練後，最少要在公司待上三年，以解決其他廣告公司用「雙倍薪水」挖角的問題。雖然付出較多的訓練費用，但是蘇雄認為很值得。他認為，當大陸培養出中、高階的管理人才時，就不需要一天到晚從台灣或是外國找人去大陸，人事成本反而得以降低。
　目前，奧美、智威湯遜廣告公司在大陸的主要高階主管，仍依賴台灣廣告界的人力。蘇雄要求從台灣去中國大陸發展的廣告人，在大陸要有落地生根的打算。「就是把事業搬到大陸去，要本土化，」蘇雄說，員工在兩岸來來去去，對公司穩定的管理會有很大的影響。
　廣告是認真生活的產出，麥肯光明創意總監鄭嘉芬觀察，如果不待在大陸一段長時間，很難做出讓本土認同的廣告。
　廣告公司在大陸的本土化腳步，因為大陸本土企業的廣告商機開始湧現而加快。智威湯遜廣告公司蘇雄舉例，像是大陸本土的家用電腦品牌，已經開始傾向找外商廣告公司做整體市場行銷規劃。所以，要與本土客戶溝通、發展新業務，外國籍的總經理可能就不太適合。蘇雄換了一位台籍的經理人，到北京分公司擔任總經理職務。
　現任麥肯光明上海創意總監鄭嘉芬，是第一批從台灣到大陸發展的廣告創意人。外型亮麗，剛燙了一頭俏麗短髮的鄭嘉芬說，初期到大陸發展廣告的廣告人，嘴邊常掛著一句口號「廣告發展空間無限，但是使用資源有限。」
　由於外商企業派遣到中國大陸去的，是最頂尖的國際人才。他們要求廣告公司提供國際水準的服務，完全不會因為所處的時空是中國大陸，而降低對廣告公司的要求。

市場不確定性高

　鄭嘉芬指出，在大陸，支援廣告界的周邊產業尚未成熟。一支廣告片的製作，常要拉回香港或台灣進行後製作。即使三年來，大陸的沿海城市，如上海、北京、廣州等地區，已經可以陸續看到廣告周邊產業，如製片廠、個人工作室等興起，但是水準還是差一些。
　待在上海的鄭嘉芬說，她的腦子常想的是如何將片子送回香港剪接、如何從上海到瀋陽進行過音等等，廣告製作過程幾乎都要用到各地的資源。但是廣告拉回台灣、香港進行後製作，廣告製作成本就會提高。「所以，廣告公司的獲利還是不高，」智威湯遜蘇雄點出經營難處。
　大陸市場充滿了不確定性，是兩岸跑的廣告人最擔心的。蘇雄指出，有一回，當智威湯遜的廣告創意、製作品質都受到廣告主的肯定，正以為一切沒有問題時，廣告主竟然宣布新產品不上市。
　對於先服務，後收取佣金的廣告公司來說，這等於是做了白工，因此，蘇雄將廣告的收取費用的方式改變。智威湯遜廣告公司推出論時間計酬的方式，將創意、製作等廣告內部流程分開計算付費。「就像是醫師、律師按時間收取專業費用一樣，」蘇雄認為，廣告是專業的服務，花多少時間投入，就應拿多少報酬。

整合資源為經營上策

　大陸幅員遼闊，廣告經理人還要解決資源整合問題，將資源充分運用。
　奧美廣告大中華區董事長宋秩銘，多年在中國大陸開疆闢土的心得是，「中國不是一個中國，東北是東北、北京是北京、上海是上海、廣州是廣州，」他認為每一個地方的市場特性都不一樣。
　當不同地區的分公司需要彼此合作時，宋秩銘擔心某個地區的做法，會不會影響整體的利益。宋秩銘舉例，北京與上海不同，遇到的競爭環境也不一樣。很可能一個地方遭遇到強勁的競爭對手，另一個地方則無。以旁氏保養品為例，宋秩銘就要求部屬，不能因為衝業績，將都市定位的旁氏保養品促銷到農村去，或是減價銷售，因為很可能會損及旁氏在中國大陸的品牌價值。
　如何使各分公司的資源整合，以提高效率，降低成本？智威湯遜的蘇雄，在組織上進行變革。他將不同分公司內的策略部門，整合為一個單一的策略規劃部。例如，上海分公司是全盤操作管理與支援中心，就放置一個重要台籍幹部，至於其他分公司則是啟用比較便宜的中國大陸本土人才，加以訓練、輔助，而不是三個分公司都要找三個台籍幹部。
　另外，廣告公司也利用電腦科技，將資源有效使用。在智威湯遜廣告公司，北京與台北分公司之間用電腦連線，當台灣分公司有很多專案要外發時，北京分公司就可以透過電腦系統，拿到台北外包的業務。甚至，不同分公司的創意人員與廣告設計人員還可以透過電腦連線，在電腦上進行專案合作。

充分授權達成領導共識

　宋秩銘認為要管理大陸分公司，在於「系統管理、共識管理並行。」他解釋，系統管理是控制的，但是共識卻是不能用控制的，這兩者看起來矛盾，其實並不矛盾。
　宋秩銘說，即使可以用數字來管理公司的發展，但是很多事情並不是數字可以決定的，有許多事情不能用指令，而是要用共識產生的自發精神來管理。宋秩銘認為，他的管理權力，並不是來自公司的頭銜認可，而是來自部屬的認同，願意讓他領導。
　在台北，宋秩銘只要用一個眼神，或是簡單的幾句話，就可以和老同事達成共識，部屬就會自動去解決問題。在大陸，因為廣告環境尚未成熟，宋秩銘常要從第二線的管理，跳到第一線去解決真正的問題，這時候，需要分公司的總經理願意將領導權交給宋秩銘，宋秩銘才能發揮總部支持的功能。
　智威湯遜蘇雄也認為，管理智威湯遜在大陸五個分公司，最重要的是把管理權整個交給總經理。蘇雄有一套觀察總經理能力的方法。每當他到一個分公司，蘇雄會融入當地員工的工作裡，從旁觀察分公司總經理如何去解決問題。蘇雄認為，能力好不好，看他怎麼管理策略、創意就能知道。
　身為智威湯遜東北亞董事長，蘇雄認為自己的功能，在幫助各個分公司總經理解決問題，而問題則要靠自己主動去挖掘。蘇雄有自己的管道去知道問題，他說，「不是像明朝東廠、西廠那樣，」而是常常會主動與很多不同的主管閒聊，傾聽員工的心聲。
　在經營大環境上，兩岸跑的廣告人對大陸開放執照有著深切的期待。目前，大陸仍未開放媒體購買的執照，廣告公司就不能替客戶購買電視廣告時段、報紙廣告版面等，使得廣告公司提供的服務，缺了一半。宋秩銘說：「我要努力的，就是要將中國大陸的廣告服務完整，不只是製作廣告而已。」
　兩岸跑的廣告人，以開疆闢土的姿態，在困難中享受挑戰。原本在大陸奮鬥十年，就打算退休的宋秩銘，現在要把退休的時間往後延，因為「這樣的機會不會再來了，」五十三歲的宋秩銘珍惜地說。