高成長引爆科技業危機

百分之百的成長率，在高科技業並不稀奇。一陣短暫的爆發性成長，再從雲端重重跌落，甚至從產業中除名，也是高科技業的常態。
　最近，美國科技界又多了個暴起暴跌的著名例子——視算科技（Silicon Graphics Inc., SGI）。
　以三度空間動畫電腦為主力產品的視算科技，是九五年美國最紅的科技公司，當年營收成長四五％，達到二十二億美元。電影「侏羅紀公園」中栩栩如生的恐龍，就是運用視算科技的技術製作。
　但到了九六年，視算科技卻虧損了八千多萬美元，慘況一直持續到今年。今年七月，視算科技還要求七千名員工在美國國慶日前多休假兩天，以節省開支。
　美國商業週刊分析，盲目進入互動式有線電視、超級電腦及數位影片等新市場，昇陽、惠普、IBM等大廠急起直追，以及沒能做好管理等，是視算科技迅速衰敗的原因。
　高成長伴隨高風險。但吊詭的是，高科技業沒有不成長的權利。
　產品生命週期短，競爭對手在規模、技術上緊追在後，不成長就得面對市場淘汰。「成長是高科技業的宿命，」華邦電子總經理楊丁元說。
　但對高科技業而言，高速成長還不夠好，無混亂的成長才是標竿。
　一九八○年代初曾遭受日本半導體廠商重擊，如今是世界微處理器霸主的英代爾，就是最著名的例子。一向強調無混亂成長（growth without chaos）的英代爾，維持十多年高倍速成長，至今仍無減緩的跡象。

清楚定位拒絕混亂

　清楚的策略定位，及不斷強化核心競爭力，是成長而不亂的首要條件。
　波特（Michael Porter）在一篇名為「策略是什麼」（What is strategy）的文章中指出，企業追求成長時，往往會擴大或模糊本身的策略定位，反而侵蝕企業原有獨特的競爭優勢。「想同時做多方面的競爭，將會造成混亂，損及組織重心，」波特強調。
　近年來，台灣最耀眼的高成長明星——華碩電腦及英業達集團，都緊抓清楚的策略定位，排除混亂、快速成長。
　生產主機板的華碩電腦，九四年到九六年，平均每年成長八○％，九六年營收一百三十三億台幣，是台灣第一大主機板公司。
　在華碩董事長施崇棠的眼中，技術是華碩的生命。華碩九四年開發出五八六雙處理器主機板，九五年與惠普、迪吉多同步開發出Pentium Pro（六八六）主機板，都證明華碩有頂尖的技術實力。
　華碩抓緊技術核心競爭力，不走宏、精英等接國際大廠委託製造、設計的路線，卻以自有品牌打入經銷商市場。
　國際大廠訂單量大，動輒每月數萬片主機板，而且產品生命週期較長，但供貨商的利潤較低；經銷商下的訂單不過幾千片，而且產品的生命週期短，供貨商要不斷強化技術，但相對利潤較高。
　華碩選擇主機板的經銷商市場，讓自己的核心競爭力——技術，有最大的發揮空間，產品毛利高達三○％。
　施崇棠更以技術為組織重心，使技術成為貫穿華碩的靈魂。
　在華碩，研發講技術、生產講技術、行銷講技術，施崇棠甚至認為財務部門也要知道技術。「華碩不會亂，是因為我們以技術為核心，」施崇棠說：「英代爾也是這樣。」
　對英代爾頗為傾心的施崇棠，學習英代爾快速將產品汰舊換新的策略，在華碩與競爭者間，築下一道道技術高牆。與競爭者的距離拉大，不僅能獲得高利潤，而且「就算華碩有點亂，也有時間回頭收拾，」施崇棠說。

策略明確不怕風險大

　生產筆記型電腦的英業達和華碩不同，將自己定位在專業的委託設計製造廠商。
　英業達的成長比華碩更驚人。九六年營業額暴增三百多億台幣，達到四百三十五億台幣，成長率高達二四一％。英業達爆發成長的起點，是九四年成為世界電腦大廠康(（Compaq）的供貨商。
　和同樣做委託設計製造的廠商相比，英業達不分散客戶以降低風險，反而把筆記型電腦的產能完全用來供應康(。許多高科技業者都質疑，英業達客戶太集中，一旦康(將訂單下給別的廠商，英業達會遭到致命打擊。
　與英業達同樣是筆記型電腦廠商，仁寶電腦總經理陳瑞聰就認為英業達的策略風險太大。「但是英業達的策略非常清楚，」陳瑞聰說：「清楚最重要。」
　英業達從創業初始，就鎖定「一產品一客戶」的策略。英業達集團總裁李詩欽分析，英業達一向挑選有規模或有成長潛力的客戶，然後全力配合客戶生產、配銷，共同擴大市場佔有率。「客戶選我，我也選客戶，」李詩欽說。
　英業達資深副總經理程賢和補充，「一產品一客戶」的策略因為目標明確，組織力量可以集中。「最危險的地方就是最安全的地方，」程賢和笑著說。

新產品的致命吸引力

　企業成長陷入混亂的首要原因，往往是產品策略失當。尤其跨足新產品時，最容易使企業掉入黑暗深淵。「台灣高科技廠商最大的問題，就是認為某個產品自己做得好，別的產品也能做，」神達電腦總經理蔡豐賜說。
　去年，精英和英群兩家電腦廠商就因為進入光碟機市場失利，造成巨額虧損。
　回首七、八年前，生產主機板的精英，在國內電腦界的氣勢就好比現在的華碩，曾創下營業額三年成長二十四倍的紀錄。
　九四年中，精英電腦挑選光碟機做為帶動下波成長的產品。精英電腦總經理許明仁指出，當初挑選光碟機，是因為精英主機板的客戶同時也採購光碟機，光碟機的市場不是問題。
　但是，精英卻遇上光碟機技術的十倍速革命。
　九五年，精英開發出四倍速光碟機。因為看好光碟機市場，精英還調高九五年度營收目標。但是不過一年時間，市場主流已進入八倍及十二倍速產品。精英的工廠累積大量庫存，而且「產品售價只有成本的一半，」許明仁形容當時的慘狀。
　經不住巨額虧損，精英董事長黃崇仁停止光碟機生產，並撤換當時的總經理陳漢清。九六年度，精英光碟機銷貨退回與折讓的金額高達兩億元，年度稅前純損達到兩億六千萬元。
　經歷一場技術革命和危及企業存亡的戰爭，許明仁感慨，高科技業商機無限，危機也無限，「我們是新進者，對光碟機的產業特性不夠了解，」許明仁找出問題所在。
　以生產電腦鍵盤起家的英群企業，和精英同時進入光碟機市場，結果也和精英一樣，產品跟不上市場汰舊換新的速度，造成英群去年虧損。

領導人賠上威望

　產品失敗的後果不只是金錢虧損，還可能賠上領導人的信譽。英群總經理蘇克剛就憂心，現在英群最大的問題，是上層的命令無法貫徹。「員工大概怕老闆又失敗了，」蘇克剛苦笑說。
　事實上，台灣電腦廠商開發新產品失利的例子並不少見。
　九五年，包括大眾、仁寶、精英等國內電腦大廠，紛紛投入一體成型電腦的開發。但是不到一年，這些廠商的一體成型電腦生產線陸續關閉。甚至有的廠商急著到大陸設廠，結果建好廠，產品卻已從市場消失。
　有太多因素，像人力、技術、資金、市場、競爭者動向、產品特性等，影響新產品的生死、企業的盈虧。仁寶電腦總經理陳瑞聰就指出，高科技公司常常看到機會就想到獲利，「過度樂觀會影響理性的評估。」
　在有眾多產品線的企業，產品策略規劃不當，很容易引起企業內資源分配不當，阻礙企業的成長。生產個人電腦的神達電腦，就因為監視器產品策略失誤，導致成長停滯。
　神達總經理蔡豐賜分析，近年來個人電腦不再只是純製造的產業。神達不僅要在歐美市場組裝產品，還要負責為客戶配銷及維修，必須花費較多資源在全球網路的建立；但同時，監視器產業進入成熟期，只有以大規模製造壓低成本的廠商能夠生存。明、源興快速在東南亞、大陸設廠，取得成本優勢，神達卻沒有太多管理人力和金錢支持監視器產品。
　神達九五年有六三％的成長率，去年只有一％。對於如此大的差距，蔡豐賜不諱言，佔神達營收二二％的監視器產品失利，是成長大幅降低的重要因素。「如果可以回頭，我們會及早停掉監視器的生產，」蔡豐賜說。
　現在，神達不急著開發新產品扳回劣勢，反是重新審視自身的核心競爭力，找尋新的產品策略。
　蔡豐賜認為，神達較早國際化，而且建立複雜的企業流程及全球資訊網，比價格、比製造的廠商，很難追上神達的全球組裝、配銷能力。「用運籌能力爭取客戶，將是神達下一波成長的動力，」蔡豐賜樂觀地說。

資金不足難成長

　除了產品策略，更現實的考慮是，企業的資金能否支應產品開發。不只研發經費，還有產品一旦失敗，現金大量流失會不會危及企業生存。
　九月份財星雜誌（Fortune）在封面專題「美國成長最快的一百大企業」中指出，資金運用是高成長企業領導人的重要課題。
　像是在商用財務軟體和人力資源軟體頗負盛名的人民軟體（Peoplesoft），三年前想進軍更大的市場——企業生產和製造軟體。即使拿出一四％營業額的經費研發新產品，人民軟體的投資仍遠不及企業軟體大廠甲骨文和思愛普（SAP）。
　人民軟體若是全以自有資金開發，勢必排擠掉原來用在主力產品的資金，結果可能連老本行都保不住。最後，人民軟體說服一家創投公司合資成立一家子公司，才解決資金的問題。
　自稱最大的弱點在「不會找便宜資金」的蘇克剛，就深切感受資金的重要。「像華碩資金雄厚，就可以同時開發多種新產品，失敗幾種也沒關係，」蘇克剛說。
　華碩的確資金雄厚。過去五年長期負債掛零，各種營運、開發費用都是自有資金。五月底更發行全球存託憑證（GDR），一次募集六十六億台幣的資金。
　華碩將資金用在新產品的開發，預計今年底筆記型電腦開始量產。
　華碩主機板成功的經驗能否延續到筆記型電腦，是其他筆記型電腦廠商和產業分析師關注的焦點。
　元大投顧襄理周世靜分析，雖然華碩的主機板技術強，但是筆記型電腦的散熱、電源供應、細小元件的裝配和量產品質等問題，都是全然不同的技術領域。周世靜認為，以技術自豪的華碩能否再創高峰，仍不確定。

經營團隊最重要

　策略定位與產品發展策略並不能保證企業能無混亂地成長，太多企業在得意成長時，因為經營管理的成長趕不上企業規模擴充的速度，從雲端重重跌落。
　像是全球第二大軟體公司甲骨文（Oracle），八一到八八每年營收成長率都超過百分之百。但是九○年第二季虧損近三千萬美元，股價從二十八美元跌到四塊多美元，市值劇減八○％，接近破產邊緣。
　宏在一九八四∼八八年，平均每年營收成長八○％，但九一年宏電腦巨額虧損六億元，施振榮甚至請辭董事長。「成長太快，失去控制，」甲骨文總裁艾利森（Larry Ellison）和宏電腦董事長施振榮都如此反省。
　經營團隊是否穩定，是企業成長而不混亂的首要關鍵。
　主導投資許多科技公司的中華開發協理張忠本，在評估科技公司前景時，特別注意經營團隊是否穩定。
　張忠本認為，高科技業最重要的資產就是人，經營團隊不穩定，技術、管理經驗無法累積。「有的公司像聯合國，經理人來自四面八方，光是協調溝通就會喪失商機，」張忠本說。
　英業達的經營團隊十幾年沒有變動，這點特質甚至讓英業達接到康?的訂單。
　許多科技業者認為英業達靠運氣才接到康?的訂單，李詩欽含蓄地表示，運氣固然有，但康?確實花了一年多的時間詳細評估合作對象。而且李詩欽事後才得知，康?決定與英業達合作的重要原因，是英業達高層人事穩定，有承受變動的能力。
　李詩欽解釋，筆記型電腦只有短短一年半到兩年的生命週期，從產品設計、快速量產到配銷的整個過程必需極度壓縮。太多環節會發生問題，這時只有默契夠的經營團隊能迅速處理、有經驗的主管能夠及時微調。「大公司（康?）不是看你現在，而是看你未來的潛力，」李詩欽說。
　華碩也有穩定的經營團隊。華碩四個創辦人七年來沒有變動，四年前加入的施崇棠也一直擔任董事長。一位證券公司電子產業分析師就指出，華碩最大的資產就在經營團隊穩定，如此技術才能不斷累積。

人才不足　有錢難賺

　除了團隊穩定之外，科技公司經理人的素質，也是決定企業成長會不會發生混亂的重要原因。
　神達電腦總經理蔡豐賜分析，每一種產品都有市場特性，競爭者的能力、市場潛力、客戶需求、是否有替代性技術、進入市場的時機等等，都需要經理人分析判斷。判斷錯誤，企業就可能受傷。「監視器沒能及早停產就是例子，」蔡豐賜說。
　神達旗下有四個產品事業體，以及遍布各洲的子公司、後勤運送網，龐大的事業體，已經無法採用中央集權式的運作模式，各事業群必須獨當一面。「我們最缺乏夠資格的總經理人才，」蔡豐賜說。
　英群總經理蘇克剛也對經理人素質的提升感受深刻。
　造成英群去年虧損的產品除了光碟機外，還有隨機存取記憶體模組（DRAM module）。去年DRAM價格從美元四十多塊跌到個位數，讓英群飽受存貨跌價之苦。蘇克剛回想，當時市場有些警訊出現，像是美國有人拋售DRAM、半導體廠商生產過多等，英群其實可以避開風險，但是公司高層沒有人警覺。「賺錢賺瘋了，失去市場敏感度，」蘇克剛笑著說。
　蘇克剛認為，如果經理人有足夠判斷力，英群應該可以將風險降到最低。但是高科技公司主管大部份技術出身，經營、管理的觀念很弱，而且主觀很強、較難溝通。「現在要加強主管的經營、管理觀念，」蘇克剛說。

科技業管理基本功

　談到高成長的高科技企業，新穎的產品、深奧的技術以及亮麗的股價，往往是眾人目光的焦點。但支撐企業不斷成長，甚至遭遇景氣循環衰退時仍能存活的基石，卻往往是不起眼的管理「基本功」。
　從筆記型電腦產業，可以看出做好基本管理動作會累積出長期效果。
　目前英業達和仁寶是筆記型電腦業的高成長明星，二家企業都出身計算機產業。許多人觀察，做計算機要將眾多零件塞入小空間，這種技術和經驗是兩家公司成功的主因。但仁寶總經理陳瑞聰卻認為，真正的原因是過去做計算機，曾經歷過產品單價從兩百美元降到九毛錢的惡劣環境，鍛鍊出存貨管理、成本控制的能力。「我們是苦出來的，」陳瑞聰說。
　神達電腦總經理蔡豐賜也觀察，台灣計算機產業全盛時曾有兩千家廠商，如今存活下來的不過五、六家。「像英業達，一塊美元的產品，能在台灣製造、外銷美國，還有利潤，管理一定很行，」蔡豐賜稱讚。
　其實，英業達除了管理經驗外，還有另一項管理利器——資訊科技。
　早在十年前，英業達就大筆投資企業內部資訊系統。英業達還是台灣最早與供應商和客戶建立電子資料交換（EDI）的廠商之一。
　資訊科技讓英業達能在規模擴大時，同時掌握速度。
　李詩欽在辦公室內，透過電腦螢幕可以知道整個集團一小時內發生的事情。「有問題，很快就解決，不用層層上報，」李詩欽說。
　去年英業達產能極速擴充，一年半內從一個廠擴充到三個廠，從月產量一、兩萬台筆記型電腦，擴充到月產十萬台。集團內部的資訊系統，聯結供應商、客戶的資訊網，是英業達能夠順利供貨的重要因素。「速度是電腦廠商的命脈，資訊科技決定速度，」李詩欽說：「這方面是我們很大的優勢。」
　高成長伴隨高風險，策略、管理、團隊、體質，一個失誤就可能掉進混亂的陷阱。或大或小的混亂或許難免，但正如華碩董事長施崇棠所說：「混亂不可怕，重要的是，企業要有克服混亂的能力。」