金融購併大風吹 — 新銀行、信合社一拍即合

八月下旬開始，每天晚上六點到九點，北港信合社七樓大禮堂的燈火依舊通明。五十多位員工排排坐，來自繁華台北的華僑銀行主管在台上，教授僑銀實際經辦業務的詳細手續。
　小小的北港鎮鬧區，以媽祖廟為中心開車繞一圈，大概不到二十分鐘就回到原點。處處都是「正宗黑麻油」的店招，相當具有地方風味。在這方寸之地，也有九家金融機構，唯一的一家信合社，十月開始消失了。
　九月三十號當天，北港信合社在北港的四家分社全部要換上「華僑銀行」的招牌，從此「北港信合社」走入歷史。
　同一天，高雄五信位在高雄的十三個分行，也將同時掛上「板信商業銀行」的招牌。

購併風潮啟幕

　台灣金融界這半年吹起的購併風潮，使得信合社一家接一家消失。今年元月，誠泰銀行首先購併新竹二信；接著是台灣第一件善意購併（被合併者本身體質良好）——六月發生的僑銀購併北港信合社；九月泛亞銀行購併高雄十信；板信商業銀行購併高雄五信……。
　「這種購併風氣，已經在信合社當中發酵，下半年會有更多購併的案子，」基層金融研究訓練中心研究發展處處長張奇勳，分析這波購併風潮，對信合社的衝擊。
　除了新銀行在國內積極購併信合社外，也有趕搭購併列車的國內銀行，把目光放在國外。
　加速打進國際市場，是國內銀行進軍海外的共同目的。上個月，第一銀行決定以十二億台幣收購菲律賓一家銀行六○％的股權。今年六月，財政部核准華信銀行購併美國遠東銀行。「華信銀行在西元二○○一年，要成為新太平洋經濟區的超級銀行，」華信銀行總經理盧正昕刻畫他的野心。
　台灣金融界購併風潮正熾，這一波的主角，就是新銀行和信合社。新銀行為了迅速擴增據點，信合社則面臨轉型的壓力，雙方一拍即合。

銀行大就是美

　新銀行紛紛藉由購併，打一場擴充據點的規模戰。包括玉山、中興、台新、華信等新銀行的高級主管，均認為目前新銀行的規模經濟尚未達到。增加據點，提供便利服務非常必要。「對金融機構而言，據點就是商機，」張奇勳說。
　華僑銀行首席副總經理張慶堂也指出，目前國內銀行增開分行沒有賠錢的，差異只是在賺得多或少。
　購併，是企業擴大規模最快的一條路。購併之後，規模擴增有立竿見影的效果。去年日本的東京銀行和三菱銀行合併之後，成為世界第一大銀行。美國的漢華銀行與大通銀行，也合併成為美國的第一大銀行。「銀行要像航空母艦，要大！大，才有戰鬥力，」盧正昕肯定地說。
　台灣金融機構相信，規模要大才有攻擊力。世界銀行業的排名都以銀行的資產或自有資本為基準。銀行的轉投資、對單一客戶的放款、票券業務等都根據銀行的淨值規模，淨值愈大，可做的業務上限愈高。而且金融商品愈來愈複雜，生產要素更多。「大的銀行有機會，小的銀行沒有辦法，」盧正昕說。
　目前新銀行當中分行數最少的是泛亞銀行，只有二十一個營業單位，今年也只被財政部核准增設一家分行。但是甫完成購併高雄十信的泛亞銀行，卻在購併完成之後，一下子接收了高雄十信的十四個據點。
　銀行購併信合社的據點，更是一步可以靈活使用的活棋。泛亞銀行董事長張春雄解釋，因為泛亞銀行是全國性的商業銀行，因此接收高雄十信的十四個據點，未來不一定都得設在高雄，可以視業務需要再做遷移。台新銀行總經理陳懷舟解釋這樣的彈性：「其實銀行購併信合社，一個原因是，買設立營業單位的執照。」

風中的蠟燭

　在新銀行猛吃信合社的風潮之下，鄭坤銘相信，跟不上時代腳步的信合社，只有被淘汰一途。
　民國八十四年，彰化四信發生擠兌之後，基層金融的風波不斷。根據合作金庫的統計，從彰化四信擠兌之後到今年三月為止，不到三年時間，基層金融的異常提領案件，高達四十六件。
　「彰化四信擠兌發生之後，一連串連鎖反應，信合社的前途就像風中的蠟燭，」在北港信合社服務四十六年的理事主席鄭坤銘感慨。
　民國八十年，民營銀行開放設立，一下子，台灣的金融版圖擠進十六家資本額一百億以上的尖兵，也使得信用合作社面對極大的挑戰。板信商業銀行總經理陳錦成指出，現在十六家新銀行，在板橋地區，每一家都有一處以上的營業單位。這些新競爭者在民國八十年前，是完全沒有的。
　激烈的競爭之下，主客觀發展均受限制的信合社，幾乎面臨生死存亡的關鍵。發生金融危機的幾家信合社一一被購併。體質良好的信合社，也積極申請改制為地區性商業銀行，譬如台北三信改制為誠泰銀行、板信合作社改制為板信商銀等；或尋求善意的合併。
　今年六月三十日，僑銀宣布善意購併北港信合社。北港信合社是去年金融檢查唯一被列為A級的信用合作社。鄭坤銘驕傲地說：「我們是小而美，」鄭坤銘的辦公室掛滿獎牌。
　雖然北港信合社體質良好、經營沒有困難，但是為了長久的發展，鄭坤銘不得不做出被銀行購併的決定。
　雲林縣境內的麥寮工業區、六輕將陸續開工。但北港信合社面對這些新商機、工業放款，束手無策。他們不懂，也沒有人才做外匯業務、票券業務、企業金融、投資避險等新種金融商品。「與其以後倒閉，不如在最好的狀況轉型和銀行合併，」鄭坤銘做了他的抉擇。
　但是信合社具備基層金融的草根性，和親密的人脈關係，是最令新銀行覬覦的一點。中國信託商業銀行協理陳文郎指出，基層金融機構和地方人脈熟絡，最適合發展消費金融，像房屋貸款、汽車貸款……。但消費金融需要高度電腦化處理資訊，又是信合社無法獨立完成，新銀行和信合社正可以彼此截長補短。
　事實上，目前也有許多信合社正積極找尋合併的對象。「我們和僑銀合併以後，大概有五、六家同業找我，要我幫忙介紹願意合併的銀行，」鄭坤銘說出了信合社眼前的著急。

下一波購併的主角是誰？

　一件一件購併新聞傳出，顯現金融界購併的風潮將愈演愈烈。新銀行間的購併，可能是下一波的主流。
　安泰人壽台灣分公司總經理潘燊昌認為，國內新銀行經營到一定時間，績效不佳的就會被合併。「大概三年後，新銀行間將重新洗牌，」潘燊昌預言。華僑銀行董事長戴立寧和台大財金系教授邱顯比，也有類似看法。
　企業逐漸接受「購併」觀念，也促進了購併風潮。
　瑞泰人壽台灣分公司總經理吳家懷指出，國外企業的合併熱潮，是因為國外企業以專業經理人為主，比較少家族企業。他們考量的，是企業最大利益而不是併與被併的面子問題。
　台灣的家族企業，在第二代紛紛接棒後，更專業的經理人也將改變台灣家族企業傳統的經營心態，變得愈來愈容易接受購併。邱顯比指出，這些企業第二代，普遍接受的是西式教育、西式管理理論。「對他們來說，『購併』不再是那麼傷感情的字眼，」邱顯比觀察。
　富邦銀行副董事長蔡明忠指出，以前企業家的夢想，就是擁有一家銀行。「但是我沒有這種心理障礙，為什麼不能和別人合併呢？」蔡明忠說。
　面對新銀行這波購併風潮，國內老銀行仍在一旁冷靜觀察。
　台灣銀行國際金融業務分行經理林清郎指出，現在新銀行購併的信合社，都是原本就存在的金融機構，談到威脅，也是原本就有的。「對老銀行若有威脅，也還要好幾年才看得出來，」林清郎觀察。

購併不是萬靈丹

　一位民營銀行的經理更不客氣地說，「目前有購併舉動的銀行，也不是什麼角色。」
　購併並不是解決所有問題的萬靈丹。邱顯比提醒企業家，購併是非常重要的決定，看錯了可能就血本無歸，購併一個問題公司可能是一個無底洞。「你很難評估一個公司潛在的壞帳有多少，要填補的窟窿有多大？」陳文郎也持相同看法。
　國內銀行購併信合社，都要投下億元以上的資金。華僑銀行共花費五億元左右，購併北港信合社。
　泛亞銀行則以九億多買下高雄十信，另外還提列二十億作為呆帳準備。板信商業銀行總經理陳錦成指出，在購併高雄五信的過程中，遲遲沒有做出最後決定，也是因為高雄五信的虧損，直到現在還沒有精算出來。
　國內金融界的購併風潮剛起，其他企業購併失敗的案子，值得借鏡。宏一九八七和一九九○年的海外購併案，就被施振榮稱為「人財兩失」。
　施振榮在「再造宏」一書中說明，這兩樁購併案，一大口吞下的合併方式，導致嚴重消化不良，原有人員未能即時融入宏企業文化，宏先失財，再失人，蒙收受雙重損失。
　而最大的銀行，也不見得是最賺錢的銀行。去年在日本國內市場佔有率極高的三菱銀行，和長期經營海外享有「外匯專業銀行」稱譽的東京銀行合併，資產總和成為世界第一大。但根據英國銀行家雜誌今年世界一千大銀行的排名，全世界獲利第一的銀行，是資產排名第十的匯豐集團。
　主張銀行要大的盧正昕也承認，規模大的銀行，就像航空母艦，轉彎的時候比較慢。但每家銀行都有自己的策略考量，得失有不同的權衡。

購併成為世界金融趨勢

　儘管有種種優劣，但金融購併仍成為不可阻擋的趨勢，世界金融版圖的面貌，也因此正在改變中。
　上一期的英國銀行家雜誌，把去年稱為「金融界的購併年」。根據經濟學人八月份的報導指出，一九八七年金融界購併案只有一千件左右，到了去年則高達四千二百件案例。幾乎每週都會出現大型銀行、基金公司和保險公司的合併。
　財政部金融局局長陳(也認為，「金融版圖間的界線愈來愈難劃分，金融百貨公司不可諱言是未來趨勢」。
　隨著銀行的購併，金融版圖的重整，金融主管機構也有必要化繁為簡，重新整合。陳(舉例，日本、英國、澳洲都已經展開這樣的行動。「事實上，前年十月，我們也曾提出整合國內金融主管機關的計劃，」陳(說。
　官方有這樣的體認，業者也有相同看法。瑞泰人壽總經理吳家懷分析，所有金融機構的性質，都是左手向消費者拿錢，右手投資，只是名目不同。「金融機構購併後，擴大規模，往橫向發展，變成金融巨獸，然後彼此開始競爭商品的完整性，台灣未來也會朝這樣發展，」吳家懷說。
　另外，對銀行家而言，多元化經營是佔領市場的手段，也兼顧了保持經營績效的目的。因為保險、證券、銀行各有不同的景氣週期，藉著多元化經營，可以獲利高的部門補貼虧損部門，每年維持帳面的亮麗。
　金融機構對大型化、百貨化趨之若鶩，但其中也隱藏危機。
　美國紐約大學史登商業管理學院教授史密斯，在經濟學人中提醒，「激烈競爭，逼使你必得成為本業當中的頂尖高手。這時，唯一的辦法就是專業化。」
　如果銀行不夠專業、大而無當，大型化反而成為致命傷。中國國際商銀副總經理陳季竺指出，銀行業務一直在變，以後的網路銀行或是電話銀行，可能就服務了大多數的消費者。到時太多分行反而是累贅。「銀行太大像一隻恐龍，動都動不了，」陳季竺認為，未來，大不一定就有競爭力。
　在金融機構追求大規模成長時，一位民營銀行經理提醒，「銀行大不一定有用，重點是要有特色。」