策略大師邁可 • 波特：獲利高淘汰規模大

全世界已進入完全自由、開放的全面競爭（total competition）時代。這一股力量非常強勁，連一向保守的中國大陸，都被迫改採一國兩制的方式，用特區來發展經濟。
　產業疆界模糊、新競爭者不斷出現、客戶愈來愈挑剔，想要更多的選擇、更好的產品，是導致全面競爭的動力。
　要如何建立新的競爭模式，來因應全面競爭？
　第一、重新擬定長期計劃，把目標放在獲利和投資回收。
　早期關於策略的基本論點是，競爭只有一種方式。重視「經驗曲線」、強調成本是最好的競爭方式，而要有成本優勢的唯一途徑，是擴大市場佔有率。
　加上亞洲政府不允許太多競爭，產生很多大企業，重視的是把企業規模衝大，而不是獲利。
　在全面競爭時代，不重獲利的企業將被淘汰。
在美國，企業專注短期投資回收，在亞洲，企業根本不擔心這件事。亞洲企業應該建立「企業—政府體系」（corporate government system），由投資人來監督、對公司施加壓力。
　在日本，過去是由銀行來對企業施加壓力，現在銀行已不再有此權力。而在韓國，銀行連權力都沒有，投資人也無權力，缺乏監督制衡的機制，造成資金嚴重浪費。在台灣，過去一向是家族企業，經營者本身就是監督機構。
　第二、選擇你想進入的產業。
　首先，要把焦點放在產業而非公司上。想想所身處的產業，以及要如何在這個產業裡獲利。要弄清楚自己所在的產業，以及在這個產業的位置。
　亞洲企業一向容易忽略產業分析，只要看到哪一個產業賺錢，就說那是一個好產業，這種觀念是屬於傳統競爭。過去，每一個產業都賺錢，未來將不再如此。
　亞洲企業常常在破壞產業獲利。企業必須和客戶取得平衡，不能給客戶太大的權力、由他們來決定要什麼。客戶的議價能力太強，相對會壓低整個產業的獲利。
　以日本和韓國為例，企業一直在做拉低產業獲利的事，把所有的權力交給客戶，沒有創造一個平衡。

效益VS.策略

第三、從重視營運績效轉到運用策略。
　競爭優勢來自於從設計、製造、行銷到售後服務的這一連串活動中。
　其中有兩件事可以領先競爭對手，高價格和低成本。如果決定採高價位，就必須想辦法在設計、品牌形象和行銷等方面提升價值。更精確的做法，是思考怎麼規劃企業的整套活動。
　成功的規劃方式有兩種：營運效益（operational effectiveness）與策略（strategy）。
　營運效益是指和別的公司做同樣的事，但是做得更好或更便宜，以達到最佳實行模範（best practice，是指用最好的設備和最好的生產流程，所達到的最佳營運效益）。
　過去十年，各種管理書上所談的，包括企業流程再造（Business Process Reengineering）、標竿學習（bench-marking）、學習型組織和時基管理（Time-based management）等，講的都是營運效益這一件事。
　營運效益可以幫助企業調整並應變，到達「最佳實行模範」，但不能只靠營運效益來競爭。因為競爭者也在提升營運效益，周而復始，沒有一家公司能超前，因為技術和資訊都散布得很快。
　這種情況對日、韓的大企業尤其明顯。日、韓企業有「競爭整合」（Competitive Convergence）的特性，大家在同樣的流程上競爭，以相同方式做產品、行銷和服務。
　從策略的觀點看，這是最糟的情況，完全破壞產業獲利，而且讓客戶根本沒有選擇的空間。
　「競爭整合」是亞洲企業競爭的本質，其結果是讓企業變成籠子裡的鸚鵡，辛苦地踩著轉輪，但完全沒有前進、沒有獲利。很多主管認為這就是策略，錯了。策略指的是做不同的事，選擇不同的結果。
　對亞洲企業來說，除了提高營運效益，也要塑造自己獨特的策略。曾有一段時間，日韓企業在營運效益上獨步全球，但現在落後了，因為你們有雙重（營運效益和策略）問題。
　如果只重視營運效益，就像大家都在跑同一個比賽，贏家只會有一個；如果開發新的策略，就有不同的比賽，產生不同的贏家。

模仿是策略的大敵

　亞洲企業擅長供應鏈管理、生產製造，不擅長行銷、人力資源管理和售後服務。
　在台灣，很多公司只做製造而已，把其他部份都交出去，本身像侏儒、不再長大，只做組裝，無法產生任何附加價值。在日本，做影印機的公司就有十五家，用同樣的生產線做相同規格的產品，就像傳染病一樣。這樣下去不對，一定要限制所做的事，然後依此量身訂做企業整套的活動。
　策略來自於設定限制，決定你要在這個產業中做什麼樣的公司。策略的本質就是選擇。在一九七○和一九八○年代期間，日本公司快速起飛，但只是互相模仿，從不選擇。
　亞洲企業要落實全面競爭的做法，最大的阻力就是模仿。
　以日本為例，哪一家日本公司有策略？只有新力一家。因為目前新力的執行長敢做選擇，讓員工覺得他們不只是為錢而競爭，而是他們正在改變這個世界。
　為什麼模仿在亞洲這麼盛行？我想有兩個原因：第一是因為文化。
　亞洲企業從員工到經理人都害怕犯錯，如果你做的是競爭者在做的事，沒有人會怪你；如果你有獨特策略，但不幸錯了，就會成為眾矢之的。大家寧願一起做錯，也不願意冒險單獨去嘗試對的事情。
　第二是因為政府。在亞洲，企業總是依賴政府提出願景，像推動電腦化的願景、提升軟體產業的願景，而企業再來照單全收，結果都做一樣的事。我到韓國去，大企業居然還要政府教他什麼是「重心」（focus），很荒謬。
　另外，亞洲企業過度重視成長，但是成長的背後，隱藏了逼迫你要去做每一件事的風險。

策略就是設定限制

　企業得做取捨。一個好的策略包含取捨，選擇不做其他事情。如果不做取捨，到頭來又淪為互相模仿。
　但亞洲企業有兩種組織障礙，不利於建立策略：成長比獲利重要、總是滿足客戶需求。
　策略代表不要滿足客戶的需求，放棄追求營收規模。如果你有策略，表示你選擇去滿足某些客戶的需求，而忽略其他客戶的聲音。但是在日本，企業總是盡力滿足客戶。有多少日本公司會拒絕客戶的需要？一家都沒有。
　簡言之，策略就是做選擇，設定限制、選擇要跑的比賽，並且根據自己在所屬產業的位置，量身訂做出一整套活動。
企業在開始選用策略之前，先問自己兩個問題：客戶最喜歡我們哪一點？我們靠哪一種產品賺最多錢？從這兩個問題當中，大概可以找到一些線索。
　我建議亞洲企業不要再想「核心競爭力」（core competence）和「重要資源」（critical resource）這些事了，如果企業認為競爭只是這幾件事情，就只會在縮短製程時間下工夫而已，沒有誰是真正的贏家。
　要真正成功，絕不是只做好一或兩件事而已，而是把整個相關活動做好。只做一件事，很容易被模仿，但是一整套系統就很難被複製。以美國西南航空為例，他們成功並不是因為有核心競爭力，而是他們有一整套系統。如果要模仿，不能只模仿其中一項，必須模仿整套系統，這就等於要放棄他們原有的位置，是很困難的一件事。很多航空公司想學西南航空，結果都失敗了。

全球運籌不等於外包

　在全面競爭的年代，亞洲企業還要有全球策略。
　第一步，是在本地生產，然後賣到全世界。台灣現在算是有片面的全球策略，但行銷還是交給別人做。
　第二步，是在其他國家也根據當地特性，訂做出一套完整的活動。
　第三步，是把在世界各地的資源整合起來，做全球的調度運用。像台灣，把成本太高的東西移到他處生產，把研發等提高附加價值的活動留在母公司。或是像日本，把最有創新活動的基地留在最挑剔的市場裡接受淬煉，像本田（Honda）就把箱型車的大本營設在美國，而佳能（Cannon）把視覺中心設在英國。
　但對於藉外包轉型成虛擬組織這個話題，我個人有很強烈的意見。我認為，虛擬組織做得再好，也只能得到差強人意的效果。
　如果你能藉由外包而提升效率，你的競爭對手也能做同樣的事、得到同樣的效果。外包不能創造競爭優勢。
外包可以消除企業的劣勢，但無法帶來優勢。優勢得來自你所控制、為你所量身訂做的活動中。
　我們只能把一般性的工作外包出去，而且這些工作是不會影響到企業策略的獨特性。至於牽涉本身專業的部份，就要留在企業自己的活動中，以免公司的優勢隨著工作外包而四分五裂。
　以追求極度效率為策略的公司，將會把許多業務打散外包出去；以追求獨特產品功能和技術的公司，則需要整合許多資源。
　另一方面，亞洲企業的多角化策略一定要重新架構，讓每一項事業彼此可互相結合，發揮一加一大於二的綜效。像迪士尼集團，企業版圖橫跨電視、有線電視、電影、唱片、玩具到書本，每一項事業都彼此強化、環環相扣。
　但以一家韓國集團為例，本身經營航空、銀行、石化和家電等各種不同的事業，彼此間並不相關。在銀行方面，就很難和花旗這種專業銀行競爭；在石化業，也很難和杜邦這種石化集團相比。
　為什麼會產生這種情況？以往資金取得不易，要靠和政府的關係，且一般人都想到大企業工作，所以大企業取得人才和資金都不是問題。這一種模式的企業會變成龐大的恐龍，沒有任何經濟上的策略因素。

製造不是亞洲唯一出路

　最後，亞洲企業還有兩種常見的迷思：製造業最好、高科技最好。
　目前韓國、台灣、印尼和馬來西亞等國家，都在投資高科技、做同樣的事，很難有所區分。其實財務管理是目前全球最賺錢的事業之一，但很少亞洲企業投入。此外，很少亞洲企業想到服務業。
　過去香港人就想，製造業是低工資，服務業是高工資，做設計、後勤支援等事情才能提高工資。過去日本所創造以製造業為主的模式，應該被打破。
（王志仁整理自波特七月在日本橫濱演講稿及天下雜誌專訪）